Schul(weiter)entwicklung in Schulen für Pflegeberufe – das RefId-Modell

Abstract

Schulentwicklung gewinnt zunehmend an Bedeutung. Pflegeschulen sind Schulen der besonderen Art, z. B. bei der Betrachtung der Lehrer*innenbildung. Das Drei-Wege-Modell von Rolff (2016) bietet eine gute Grundlage zur systematischen Schulentwicklung. Die zu analysierenden Systemzusammenhänge sind Organisationsentwicklung, Personalentwicklung und Unterrichtsentwicklung. Schulen im Gesundheitswesen benötigen Operationalisierungsansätze. Strukturierte, systematisierte Beobachtungen und Erhebungen, zum Beispiel in Form von Memos, Berichten und Protokolle zu Beobachtungen in der Schulentwicklung lassen Handlungsempfehlungen zu, die die Operationalisierung von Schulentwicklung unterstützen. Diese werden als Erfolgsfaktoren beschrieben. Die Entwicklung eines prozessorientierten Modells zur Schulentwicklung im Gesundheitswesen erfolgt, das RefId-Modell.

Kurze Hinführung zum Thema Schulentwicklung

Es existieren verschiedene Modelle zur Schulentwicklung. Die Modelle und Handlungsempfehlungen bieten eine gute Grundlage für Schulleiter*innen, vor allem für allgemeinbildende Schulen. Leider ist die Umsetzung aus eigener Kraft heraus häufig ideenlos und aus Sicht der Schulleitungen, z. B. wegen mangelnder Zeitressourcen, schwierig umzusetzen. Im Wesentlichen werden entsprechend der Modelle drei Teilaspekte bearbeitet. Im Drei-Wege-Modell n. Rolff (2016) sind diese Unterrichtsentwicklung, Personalentwicklung und Organisationsentwicklung. Rolff (2016) beschreibt in seinem Buch „Schulentwicklung kompakt“ verschiedene Themen zur Schulentwicklung, teils sogar Instrumente und Umsetzungsvorschläge, aber auch empirische Grundlagen.

Das ISB Bayern beschreibt Schulentwicklung als einen systematischen und zielgerichteten Prozess. Ziel ist also eine qualitative Verbesserung, gemessen daran, dass sie bei den Schüler*innen, also im Unterricht, ankommt. Neue Bildungsanforderungen und weitere Anforderungen des Gesundheitswesens fordern eine kontinuierliche Weiterentwicklung der Schulen. Schule muss sich daher kontinuierlich wandeln. Dabei spielt die Schulentwicklung eine zentrale Rolle. Daraus ergeben sich Aufgabenfelder der Schulentwicklung. Diese sind die Verbesserung der schulorganisatorischen Abläufe, die Verbesserung des Schulklimas, und die konkrete Verbesserung des Unterrichts. Schulentwicklung existiert schon viele Jahre. Unterstützend werden zum Beispiel Schulentwicklungsberater, -koordinatoren und -moderatoren, die den Schulen bei der Bewältigung unterschiedlicher Aufgaben zur Seite stehen, eingesetzt (Kultus, 2021).

Die beschriebenen Expert*innen und Berater*innen sind häufig aus dem Bereich der allgemeinbildenden oder beruflichen Schulen, nicht aber für die Bedürfnisse der Schulen im Gesundheitswesen passend.

Pflegeschulen – Schulen der besonderen Art

Schulen des Gesundheitswesens sind gegenüber allgemeinbildenden Schulen in vielen Teilbereichen besonders. Beispielsweise wird Pflegeschulen die Verantwortung für Theorie und Praxis übertragen (siehe hierzu Pflegeberufegesetz, §10 (PflBG)). Auch die Qualifikation von Lernbegleiter*innen (synonym verwendet für Pädagog*innen, Lehrer*innen, etc.; der gewählte Begriff betont aus Sicht des Autors  das Selbstverständnis und die Rolle) ist anders als bei allgemeinbildenden Schulen, an denen eine eher homogene Lehrer*innenbildung innerhalb der Bundesländer die Regel. Die Situation in Pflegeschulen zeigt sich als sehr heterogen. Eine Homogenisierung ist in den nächsten Jahrzehnten, auf Grund der Vorgaben im Bundesgesetz, zumindest teilweise zu erwarten. Trotz allem ist das Studium der Lernbegleiter*innen in vielen Ländern nicht wie in einem professionellen Lehramtstudium reguliert. Ein Beispiel ist die begleitete Lernzeit beim Eintritt in das Berufsleben. Statt einer Referendarzeit absolvieren die Berufspädagog*innen nur ein 12-20-wöchiges Praktikum. Auch wenn Vorgaben zur Lehrer*innenbildung im Gesundheitswesen von der Kultusministerkonferenz existieren, folgen viele Hochschulen die Pflegepädag*innen und Medizinpädagog*innen ausbilden dieser nicht umfassend.

Die Heterogenität ist auch bei der Analyse der Schulleiter*innen erkennbar. Viele Schulleiter*innen sind nicht einschlägig fachdidaktisch qualifiziert. Teilweise sind diese durch Bestandschutz auch nicht akademisiert. Es gibt auch Sonderstellungen für viele Dozent*innen, z. B. Ärzt*innen und Psycholog*innen, die häufig noch eingesetzt werden und keine weitere pädagogische Qualifikation mitbringen.

Kurzbeschreibung der Vorgehensweise und Ziel des Projekts zur Schulentwicklung

Die Begleitung von Schulen im Gesundheitswesen zum Thema Schulentwicklung erfolgte projektbasiert und systematisch an neun Schulen in verschiedenen Bundesländern in Deutschland. Die Größe der Bildungseinrichtungen variiert zwischen 120 und 700 Schüler*innen unterschiedlichster Ausbildungsberufe im Gesundheitswesen. Protokollierungen wurden erstellt, qualitative Interviews geführt und weitere Beschreibungen von Beobachtungen wurden in einem theoretischen Memo festgehalten und weiterentwickelt. Gemäß der Logik und angelehnt an der Grounded Theory: Everything is data. Diese Beobachtungen folgen einer deskriptiven Logik zur Beschreibung der Wirkungsweisen/Ergebnisse der einzelnen Schritte der Schulentwicklung. Es erfolgten Teilanalysen der Dokumente, Protokolle, etc., einer induktiven Vorgehensweise zur Kategorienbildung folgend. Der Ansatz folgte o.g. Drei-Wege-Modell nach Rolff (2016) als Ausgangssituation. Die Ergebnisse dienen der Entwicklung eines prozessorientierten Modells, das die Umsetzungsschritte von Schulentwicklung verdeutlichen soll.

Das Ziel ist die Entwicklung eines prozessorientierten Modells zur Schulentwicklung. Schulleiter*innen erkennen dadurch notwendige, einzuleitende Schritte.

Nachfolgend werden ausgewählte Ergebnisse als s.g. Erfolgsfaktoren dargestellt.

Erfolgsfaktoren

Bei der Begleitung der Schulen im Gesundheitswesen konnten folgende Kategorien als Erfolgsfaktoren identifiziert werden:

  • Beratung und Begleitung des Prozesses durch eine externe Person

  • Analyse des Schulmanagements: Einzelcoaching der Schulleitung

  • Reflexionspropagation

  • Conferencing und Informationskultur aufbauen

  • Strukturen des Projektmanagements implementieren

  • Personalentwicklung in mehreren Ebenen, aber Fokussierung auf Kontinuität

  • Curriculumsentwicklung und die Einführung von professionellen Lerngemeinschaften

  • Gesamtplan Medien(didaktik)

  • Identifikation schaffen

Eine Analyse der Schulen muss Teil des Schulentwicklungsprozesses sein und den Planungen vorausgehen. Wichtig ist, dass die Initiierungsphase mit einer Einführungsphase einhergeht. Dazu gehört die Darstellung der Ziele und Vorgaben für die Lehrer*innenteams. Eine Projektplanung mit Arbeitspaketen, Chancen/Risiken, Teilzielen, Meilensteinen, Festlegung der Ressourcen, etc., muss erfolgen. Im Fokus steht die Lernwirksamkeit.

Erfolgsfaktor 1: Beratung und Begleitung durch externe Person

Schulleitungen benötigen – zumindest bei der Analyse des eigenen Schulteams und Konferenzstrukturen – externe Hilfe. Gespräche unter der Nutzung passender Analyseinstrumente helfen, einen umfassenden Blick auf die eigene Institution zu bekommen. Das Ergebnis sind Anhaltspunkte für den Aufbau einer systematischen und umfassenden Schulentwicklung. Schulleiter*innen erhalten darüber hinaus häufig auch ein Feedback zu funktionierenden Strukturen. V. a. aber auch Verbesserungsvorschläge/-ansätze, die immer wieder auch durch die systematische Reflexion von den Leitungen selbst, entwickelt werden. Eine externe Begleitung über einen Zeitraum von mindestens einem Jahr ist sinnvoll. Diese Person sollte unbedingt ein Verständnis für die Pflegeschulen und deren Rahmenbedingungen mitbringen.

Erfolgsfaktor 2: Analyse des Schulmanagements durch Einzelcoaching der Schulleitung

Der Führungsstil der Schulleiter*innen muss kritisch betrachtet werden. Um diese systematisch zu reflektierten ist eine gemeinsame Analyse (Berater*in und Schulleitung) obligat. Besonders wichtig ist hierbei abzugleichen, welcher Führungsstil von der Schulleitung favorisiert wird und ob dieser im beruflichen Alltag auch gelebt wird. Die Authentizität ist wichtig. Neben diesem Aspekt muss auch die Wirkung von Führung gemeinsam reflektiert werden. Eine regelmäßige Besprechung in Form eines Jour fixes trägt dazu bei, anhand von Beispielen über Wirkung und Nicht-Wirkung nachzudenken und die richtigen Lösungsansätze zu finden. Auch eine Hospitation leistet einen positiven Beitrag. Eine weitere wirkungsvolle Möglichkeit ist dabei das Leitungs-peer-tutoring, ein niederschwelliger Austausch zwischen Schulleitungskolleg*innen. Ein gutes Netzwerk unterstützt den niederschwelligen Austausch und dient auch der Inkorporalisierung eines Feedbacks über die Phase der Schulentwicklungsbegleitung durch eine externe Personen hinaus.

Ein Faktor zur Transparenz, aber auch zur verbindlichen Aufgabenaufteilung/-übernahme ist die Beschreibung der Aufgaben. Diese Aufgabenbeschreibung sollte mindestens die folgenden Items, Ziel, Voraussetzung für diese Aufgaben, Aufgabe/Verantwortung, Weisungsbefugnis und Unterstellungsverhältnis beinhalten. Die Aufgabenbeschreibung dient der transparenten Durchführung bestimmter Prozesse und auch der Klarheit bei Weisungen.

Erfolgsfaktor 3: Reflexionspropagation

Reflektieren, jedoch systematisches Reflektieren in den analytischen Prozessen der einzelnen Teilbereiche ist wichtig. Resümiert werden kann dies als Reflexionspropagation: Systematisches Einführen von echten Reflexionsstrukturen in allen Ebenen, sowohl Leitung, Lernbegleitung, als auch Auszubildende. Verankert als integraler Bestandteil im Alltag. Reflexion ist unter anderem auch wichtig für die Lernbegleitung. Konzepte für ein suffizientes und gutes (erweitertes) formatives Assessment (siehe auch Hattie) als wichtiger Bestandteil für guten Unterricht. Stets mit dem Fokus auf der Überprüfung der Lernwirksamkeit.

Der Begriff der Reflexionspropagation wird vom Autor geprägt und folgendermaßen beschrieben: Die Weiterentwicklung, Fortentwicklung und Durchdringung der Menschen aller Ebenen systematisch und kontinuierlich zu reflektieren. Der Autor meint dabei, dass diese Fähigkeit von Kindheit an, schon im Kindergarten beginnend, gefördert und entwickelt sowie einer zunehmenden Systematisierung, entsprechend des Gegenstands der Reflexion, unterzogen werden muss. Reflexion als selbstverständlicher Bestandteil des Alltags der Menschen.

Erfolgsfaktor 4: Besprechungskultur/ Conferencing und Informationskultur aufbauen

Die Diskussion um Effizienz und Effektivität ist allseits bekannt. Zeit als knappe Ressource wird von Lernbegleiter*innen häufig betont und ist unbestritten. Ein wichtiger Faktor ist also die Zeiten von Treffen und Besprechungen so zu nutzen, dass eine Lösungsorientierung angestrebt wird. Der pädagogische Diskurs ist sicher immer wieder notwendig, muss aber daraufhin geprüft werden, ob der Einsatz diese Zeit für dieses Thema auch wirklich sinnvoll im Sinne einer Ergebnisorientierung oder für einen zielführenden Diskurs genutzt wird. Bei der Beobachtung und Hospitation verschiedener Veranstaltungen von Arbeitsgruppen und Schulleitungsteams konnte festgestellt werden, dass ‚Nebenschauplätze‘ und abschweifende Diskussionen entstehen. Diese stellen häufig weder einen Mehrwert noch eine Entwicklung für das Ergebnis dar.

Bei der Einführung von drei Ebenen der Konferenzstruktur wurden positive Erfahrungen beobachtet. Ebenso steigt die geäußerte Zufriedenheit in den Teams hinsichtlich Informationsweitergabe. Durch den hohen Anteil an Teilzeitmitarbeitenden und anderen Dynamikfaktoren der Mitarbeiter*innen müssen online-/ hybride Varianten/Möglichkeiten mitgedacht und auch über die Pandemiezeit hinaus weiterentwickelt werden.

Beispiel für eine Kombination, die als positiv bestätigt werden:

  • 15 Minuten Boardbesprechung pro Woche (aktuelles für die Woche; Ziel: Information; online/offline/hybrid möglich, Fotoprotokollierung).
  • 1-2 Stunden Status-Quo-Besprechung pro Monat (Diskussion laufender Projekte, Ziel: Information, Diskussion; online/offline/hybrid möglich, Protokollierung innerhalb der Projekte, für alle einzusehen).
  • 1-2 Stunden, beginnend mit 1x/Monat: Expert*innenkonferenz/prof. Lerngemeinschaften (regelmäßig, je nach Fortschritt; Didaktische Ablaufplanungen und Unterrichtsentwicklung, Ziel: Abstimmung mit anderen Lernbegleiter*innen, gemeinsame Sachanalyse, Abgleich der Unterrichtsinhalte und -methoden, Erstellung einer didaktischen Ablaufplanung/Matrix; online/offline/hybrid möglich, Protokollierung in einer gemeinsamen Struktur/Ordner: Matrix, Sachanalyse, Unterrichtsmaterialien)
  • Eine Info-E-Mail pro Woche (Dienstanweisungen; Ziel: Verbindliche Anordnungen, Information, E-Mail).

Agilität der Führung, aber auch gelebtes Empowerment ist wichtig. Weitere Besprechungen können bei Bedarf eingeführt werden, sollten aber stets kritisch auf ihre Notwendigkeit überprüft werden.

Es muss klar sein, dass ein mitgeteiltes Informationsdefizit einzelner Mitarbeiter*innen auch nach Einführung der Strukturen nicht ausbleibt. Hier muss die Hol-/Bringschuld eindeutig geklärt sein. Zudem ist die Transparenz der Besprechung, z. B. Tonaufnahmen, Protokoll, Fotodokumentation wichtig.

Erfolgsfaktor 5: Strukturen des Projektmanagements

Die Einführung von Projektmanagementstrukturen hat im Wesentlichen folgende Ziele:

1) Klarheit und Transparenz der Aufgabenverteilung (Projektauftrag).

2) Transparenz und Verbindlichkeit durch Reporting (Protokoll, Status-Quo-Besprechung).

3) Übersicht der laufenden Projekte/Arbeitsaufgaben.

Die Aufnahme und Würdigung der Aufgaben können zum Beispiel in Zielvereinbarungen festgehalten werden. Die Einführung von Steuerungs- und Arbeitsgruppen ist die Konsequenz. Wichtig ist, dass in einer Besprechung (siehe Erfolgsfaktor 4), Punkt 2, die Möglichkeiten zur Diskussion und Berichterstattung gegeben sind.

Die Einführung einer Vergabe von Arbeitsaufgaben und Projektaufgaben unterstützt das Empowerment der Schulteams. Die Beachtung einer maximalen Gruppengröße der Arbeitsgruppe und Zeitvorgaben ist im Projektauftrag ein wichtiger Aspekt. Allgemein wird eine Hinführung des Themas Projektmanagement empfohlen.

Erfolgsfaktor 6: Personalentwicklung in mehreren Ebenen, aber Fokussierung auf Kontinuität

Personalentwicklung muss in mehreren Ebenen (Pädagogische Aspekte, Arbeitsweisen, Soft Skills, Kommunikation, etc.) analysiert werden. Die Angebote resultieren dann fokussiert und kontinuierlich auf die Analyse folgend.

Die Durchführung der Analyse des Personals (Schulteams) und die darauffolgende Maßnahmenplanung der Personalentwicklung erfolgen durch die Leitung. Wünsche der Mitarbeiter*innen können aufgenommen werden, z. B. im Mitarbeiter*innenjahresgespräch. Eine Kontinuität von Fortbildungen sollte für das Gesamtteam geschaffen werden (z. B. monatliche Impulse und Schwerpunkte). Erste Ziele müssen dabei sein, dass das gemeinsame pädagogische Verständnis geschaffen wird (z. B. Subjektorientierung, Konzept des/der Lernbegleiter*in statt des Belehrenden; siehe hierzu auch Rolf Arnold: Entlehrt Euch, (Arnold, 2017)).

Wichtige Entwicklungsthemen für die Lernbegleiter*innen sind u.a.:

  • Unterrichtsentwicklung: Wirksamkeit von Lernen, Kompetenzorientierung und Sichtbarwerden von Lernen, Lernspaß, Methoden für den Unterricht und Leistungserfassung
  • Lernbegleitung: Authentizität des/der Lernbegleiter*in, formatives Assessment, Methodentuning (vgl. auch Hattie-Studie)
  • Kommunikation: Feedback, Reflexion, wertschätzende/gewaltfreie Kommunikation
  • Inhalte, die die Arbeitsabläufe betreffen, z. B. Arbeitsorganisation, Zeitmanagement

Erfolgsfaktor 7: Curriculumentwicklung und die Einführung von professionellen Lerngemeinschaften (pG)

Die kontinuierliche Entwicklung des Unterrichtes und die weitere Schärfung, i. S. einer Konkretisierung von didaktischen Planungen wird in sogenannten professionellen Lerngemeinschaften (auch Expert*innengruppen) weiterentwickelt. Wie bereits in der Besprechungskultur, Erfolgsfaktor 4, Punkt 3, beschrieben, organisieren Lernbegleiter*innen einer curricularen Einheit, Lernsituation, etc.: Absprachen zu Unterrichtsabläufen/Erstellung einer Matrix als Ablaufplanung, Sachanalysen, Verwendung von Materialien und Überprüfung derer Evidenz  für den Unterricht, Verwendung von Methoden/Ideen für die Durchführung, Evaluationen durchgeführter Unterrichte, uvm.. Diese Teilschritte beeinflussen sich gegenseitig und müssen wechselseitig weiterentwickelt werden. PGs sind Grundlage für Transparenz des Unterrichts, Austausch pädagogischer und fachwissenschaftlicher Expertise und die Weiterentwicklung des Unterrichts.

Offtopic, allgemein zur curricularen Entwicklung: Ein häufig beobachteter Faktor ist hierbei die Fokussierung auf Vollständigkeit. Tatsächlich, gerade auch im Rahmen moderner und lernwirksamer Curricula und Unterrichte, muss die Gründlichkeit der Themengestaltung im Fokus stehen. Exemplarisch dargestellt. Mit der Vermittlung von Handwerkszeug und Methoden, um das Wissen übertragbar zu machen und vernetzt zu denken (hierzu auch Rolf Arnold: Entlehrt Euch! (Arnold, 2017)). Die Kontextualisierung der Inhalte muss am Gegenstand Pflege erfolgen und nicht anderen Bezugswissenschaften unterworfen werden.

Erfolgsfaktor 8: Gesamtplan Medien(didaktik)

Die Erstellung eines Medienplans mit didaktischen Grundideen (Kerres, 2018) ist wichtig für die gemeinsame Ausrichtung und Planung von allgemeinen Zielen. Mit Medien sind hierbei alle gemeint die sich zur Begleitung im Lernprozess (offline, online) eignen. Die besondere Berücksichtigung von Blended Learning muss erfolgen. Ob supportiv, adjuvant oder substituierend. Die Einbindung von Lernbegleiter*innen, heterogen ausgewählt, ist ein wichtiger Erfolgsfaktor für die Akzeptanz des Gesamtmedienplanes.

Wichtige Inhalte eines Medienplans:

  • Medien-/Raumkonzept/Lernorte
  • Digitalisierung: IT/EDV
  • Konzeption von Lernarrangements: mediengestützt, kompetenzorientiert, outcomeorientiert
  • Didaktische Ausrichtung, Lernwirksamkeit sichtbar machen
  • Differenzierung: Autodidaktik, soziales Lernen, tutorielles Lernen,

Erfolgsfaktor 9: Identifikationsbildung

Ein wichtiger Aspekt zur Schaffung einer ‚WIR-Identität‘: die gemeinsame Weiterentwicklung der Lernwirksamkeit von Unterricht, das gemeinsame pädagogische Verständnis, aber auch das ‚(Mit-)Wirken können‘ sind identitätsbildend. Die interkollegiale Unterstützung schafft Vertrauen. Anerkennung und Würdigung der einzelnen Mitarbeiter ist wichtig. Entsprechende Einbindung der besonderen Fähigkeiten in den einzelnen Teilprojekten muss stets beachtet werden. Eine Identifikationsbildung erfolgt auch i. S. von Verantwortung und Auftrag der Lernbegleitung, z. B. durch ein gemeinsames Leitbild. Sinnstiftende Arbeit, also das Sichtbarmachen der Wirkung im Lernprozess (Lernwirksamkeit), häufig auch als Sinnerleben beschrieben, nimmt eine wichtige Rolle ein (vgl. hierzu auch Badura, 2017, Allan, 2016, Döring-Seipel, Dauber, 2010, Landtwing, 2009)

Abgrenzung und kurze Diskussion

In der Darstellung der Ergebnisse ist festzustellen, dass eine belastbare empirische Überprüfung weiterverfolgt werden muss. Ebenso müssen weitere Erfahrungen gesammelt und die Ergebnisse weiter differenziert und geschärft werden.

Die einzelnen Erfolgsfaktoren gelten teilweise als interdependent und dürfen nicht einzeln in der Schulentwicklung verfolgt werden. Die Ganzheitlichkeit muss hier beachtet werden: Holistische Schulentwicklung. Ein limitierender Faktor ist für viele Verantwortlichen die subjektive Zeitknappheit (Rolff, 2016). Hier muss darauf sensibilisiert werden, dass Schulentwicklung einen wichtigen Beitrag für die Alltagsstruktur leistet, v. a. auch im Bereich von Unterrichtsvorbereitungen, etc.. Hier wird der Aufwand erheblich reduziert, z. B. durch PGs, Transparenz und gegenseitiges Unterstützen/Bereitstellen von Unterrichtsunterlagen, uvm..

Ein zentraler Faktor sind die Schulleitungen als Führungskräfte. Die Dezentralisierung von Macht und Wissen. Das Team empowern. Eine Schulleitung muss inspirieren/Treiber*in für Verbesserungen sein, koordinieren und unterstützen. Nicht der Allheilsbringer*in, sondern der/die Kuchenbäcker*in. Ein (Lern-) Klimagenerator i. S. von Zusammenbringen der Einzelbemühungen (Bryk, 2010).

„Aber Schulentwicklung ist keine einfache Angelegenheit und auch keine Technik. Deshalb brauchen Schulen zusätzlich Unterstützung von Behörden, Hochschulen, Schulträgern und nicht zuletzt von der Schulentwicklungsforschung. Vor allem brauchen Schulen nicht noch mehr Anweisungen, sondern konkrete, situationsbezogene, flexible, überzeugende und wirksame Entwicklungswerkzeuge und -werkstätten.“ (Rolff, 2016, S. 149) Dennoch kann Schulentwicklung überraschend schnell auch wirken (Bormann, et al., 2007).

Fazit

Schulentwicklung benötigt eine systematisierte, prozesshafte Umsetzung. Von der Mehrebenenreflexion, Alltagsreflexion hin zu einer Identifikationsbildung. Identifikation mit der Rolle als Lernbegleiter*in, aber auch eine Überzeugung, dass Lernwirksamkeit ernsthaft in der Institution verfolgt wird. Die Verantwortung, Reflexion zu propagieren und in den Alltag in den verschiedensten Ebenen zu integrieren. Das s.g. RefId-Modell (siehe Abbildung 1) zur Schulentwicklung im Gesundheitswesen: Reflexionspropagation als Fundament, Identifikation als schützendes Dach über der Institution. Der Prozess der Schulentwicklung, von der Initiierungsphase, Leitung und Führung, Kultur und Alignement, Strukturen, Unterrichtsentwicklung, Personalentwicklung, Gesamtplan (Mediendidaktik) und dem Ziel zu verstetigen (s. auch Abb.1). Die genannten Punkte ab Kultur und Alignement bis Personalentwicklung können durchaus als dynamisch gesehen und parallel bearbeitet werden. Das Modell führt die Erfolgsfaktoren zusammen. Es schafft eine Gewichtung zweier elementarer Ebenen, die das Haus-Modell zusammenhalten. Dies funktioniert nicht durch externe Faktoren, sondern die von innen heraus veranlassten. Die ehrlich lernende Organisation Schule.

 

Abbildung 1: RefId-Prozessmodell zur Schulentwicklung im Gesundheitswesen von Drossel (eigene Abbildung)

Literaturverzeichnis

Allan BA, Autin KL, Duffy RD (2016) Self-Determination and Meaningful Work: Exploring Socioeconomic Constraints. Frontiers in Psychology 7:71. doi:10.3389/fpsyg.2016.00071

Badura B (2017) Arbeit und Gesundheit im 21. Jahrhundert. Springer, Berlin

Borman, G. D., Slavin, R. E., Cheung, A. C., Chamberlain, A. M., Madden, N. A., & Chambers, B. (2007). Final reading outcomes of the national randomized field trial of Success for All. American Educational Research Journal, 44(3), 701-731.

Bryk, A. S. (2010). Organizing Schools for Improvement. Phi Delta Kappan, 91(7), 23–30. https://doi.org/10.1177/003172171009100705

Döring-Seipel E, Dauber H (2010) Was hält Lehrer und Lehrerinnen gesund – die Bedeutung von Ressourcen, subjektiver Bewertung und Verarbeitung von Belastung für die Gesundheit von Lehrern und Lehrerinnen. Schulpädagogik heute 1

Kerres, M. (2018). Mediendidaktik – Konzeption und Entwicklung digitaler Lernangebote. De Gruyter.

Kultus, B. S. (05. 07 2021). Bayrisches Staatsministerium für Unterricht und Kultus. Von https://www.km.bayern.de/lehrer/qualitaetssicherung-und-schulentwicklung/schulentwicklung.html abgerufen

Landtwing J (2009) Steuerung des Unternehmenserfolgs durch betriebsinterne und -externe Wertkongruenz. https://doi.org/10.5167/uzh-32197.

Rolff, H.-G. (2016). Schulentwicklung kompakt. Weinheim und Basel: Beltz.

Autor:in

  • Studiengangsleiter "GuK" IMC FH Krems, Institutsleiter Institut "Pflegewissenschaft", Diplomierter Gesundheits- und Krankenpfleger, Pflegewissenschaft BScN (Umit/Wien), Pflegewissenschaft MScN (Umit/Hall)

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