Auswirkungen von COVID-19 im Kontext einer Therapeutischen Wohngruppe

Stefanie Dreßel BA & Prof. Dr. phil. Markus Witzmann BBA, MSM, MA

Eine Praxisreflexion

 

Die Corona-Pandemie hat mit ihrem Ausbruch im Jahre 2020 zu tiefgreifenden Veränderungen und Einschnitten im gesamtgesellschaftlichen Leben geführt. Dies ging nicht spurlos an Angeboten (Einrichtungen und Dienste) der Begleitung von Menschen mit psychischen Störungen und Behinderungen vorbei. In diesem Beitrag sollen die Auswirkungen sowie die Herausforderungen im Umgang mit der Pandemie exemplarisch anhand einer Einrichtung des betreuten Wohnens, genauer einer Therapeutischen Wohngruppe (TWG) für Menschen mit psychischer Störung, dargestellt werden. Auch wenn nicht jedes Angebot in diesem Bereich vor den gleichen Herausforderungen stand, ist davon auszugehen, dass sich diese, zumindest in weiten Teilen, ähneln. Es soll mit dem Beitrag ein Einblick in die veränderten Arbeits- und Lebensbedingungen der Mitarbeitenden und Klient*innen geliefert, aber auch gezeigt werden, welche Chancen in der Krise liegen könnten. Die Beschreibungen beziehen sich auf die Erfahrungen der Autoren und werden somit exemplarisch narrativ dargestellt. Charakteristisch für die Situation der letzten Monate war sicherlich die Vielschichtigkeit der Ebenen, auf die sich die Pandemie ausgewirkt hat, wie auch Buschle und Meyer beschreiben: 

„Neben Arbeitsverdichtungen nehmen die Beschäftigten veränderte Arbeitsbündnisse mit den Adressat*innen ebenso wie sich wandelnde professionelle Standards wahr – bei gleichzeitig mangelnder gesellschaftlicher Anerkennung.“ (Buschle & Meyer, 2020, S. 155)

 Dies soll im Kontext der TWG anhand der Veränderungen in Bezug auf das pädagogische Konzept, auf die Zusammenarbeit im Team sowie das Zusammenleben und die Alltagsgestaltung der Klient*innen dargestellt werden. Auf Grundlage dessen wird ein Ausblick geschaffen, an welchen Punkten Veränderungspotential für die Zukunft liegen könnte. Hierzu wird sowohl die politisch-gesellschaftliche, als auch die institutionelle Ebene in den Blick genommen Stichpunkte diesbezüglich sind die strukturelle Aufwertung der Sozialen Arbeit, die Digitalisierung in der Sozialen Arbeit sowie Veränderungen in der Organisationsstruktur.

Maßgaben im Umgang mit COVID-19

Mit dem Ausbruch der Pandemie im März 2020 hat sich der Alltag der TWG massiv verändert. Aufgrund der Flut an Informationen und Maßgaben von diversen Entscheidungsträgern und Interessenvertreter*innen auf Bundes-, Länder- und Kommunalebene waren die ersten Wochen von großen Unsicherheiten für alle Verantwortlichen und Klient*innen in der TWG geprägt. Zumal sich deren Interessen teilweise gegenüberstanden. Die Verarbeitung der Informationen nahm sehr viel Zeit in Anspruch, wobei gleichzeitig gefordert war, schnell und umsichtig zu reagieren. Besonders die Handlungsempfehlungen, die den Gesundheits- und Infektionsschutz in den Blick nahmen, kollidierten deutlich mit dem pädagogischen und gesellschaftlichen Auftrag der TWG. Zu all den genannten Punkten fand keine ausreichende Verständigung der jeweiligen Beteiligten untereinander statt. So dass viele Fragen mit Einzelfalllösungen beantwortet werden mussten (AGJ, 2020, S. 2f). Weiterhin war das Infektionsschutzgesetz handlungsweisend. Das Hygiene- und Schutzkonzept der Einrichtung musste überarbeitet und an die Anforderungen im Umgang mit der Pandemie angepasst werden. Gleichzeitig verfügte die Einrichtung nicht über das Angebot von Schutzkleidung oder Desinfektionsmittel und stieß auf Barrieren aufgrund der räumlichen Beschaffenheit dieser (AGJ, 2020, S. 3)

Auswirkungen der Maßnahmen auf den Alltag

Veränderungen auf institutioneller Ebene

Durch die Einführung eines Hygiene- und Schutzkonzeptes mussten einige, im Konzept der TWG verankerten, Angebote angepasst werden. Besonders die sozialpädagogische Gruppenarbeit und die Alltagsbegleitung haben sich stark verändert. Alle Gruppenangebote wurden zu Beginn der Krise, aufgrund der begrenzten räumlichen Möglichkeiten, beinahe komplett ausgesetzt. Das Halten der Abstände hätte nicht gewährleistet werden können (Buschle & Meyer, 2020, S. 163). Diese Angebote stellen normalerweise wichtige stabilisierende Elemente in der Betreuung der Klient*innen dar. Wegen des Lockdowns hielten sich alle Klient*innen, auch diejenigen, die sonst einer externen Tagesstruktur nachgehen, in der Wohngruppe auf.

Insgesamt führte die Situation zu einem höheren Betreuungs- bzw. Assistenzbedarf bei deutlich eingeschränkten Interventions- und Unterstützungsmöglichkeiten. Veränderungen in der eigenen Alltagsstruktur zu bewältigen, sind für uns alle schwierig, aber für Menschen mit psychischen Beeinträchtigungen höchst herausfordernd. Es mussten schnell kreative Lösungen entwickelt werden, um der aktuellen Situation angemessen zu begegnen. Hier stieß man auf weitere Hürden, da sich auch der Austausch und die Kommunikation im Team stark verändert haben. Auch die sozialpädagogische Bezugsbetreuung, die ein wichtiges Element der gemeinsamen Arbeit darstellt, musste an die neuen Bedingungen angepasst werden. Einzelgespräche sollten bestenfalls im Freien stattfinden und zeitlich reduziert werden. Wobei der Gesprächsbedarf der Klient*innen höher und eine vertrauensvolle Gesprächsatmosphäre in diesem Rahmen kaum herzustellen war. Auch bei Gesprächen in den Räumlichkeiten mit ausreichend Abstand und dem Tragen einer Alltagsmaske, wurde die gewohnte Interaktion und Kommunikation beeinflusst bzw. gestört. (AGJ, 2020, S. 4) Eine Gewöhnung fand nur langsam statt. Zudem waren externe Kooperationspartner zu Beginn der Krise nur schwer oder gar nicht zu erreichen. Hilfeplan- oder Angehörigengespräche in Präsenz wurden ausgesetzt bzw. fanden nur telefonisch statt. (vgl Buschle & Meyer, 2020, S. 166).

Die Umsetzung des Infektionsschutzes und des Hygiene- und Schutzkonzeptes erfordert ein klares geregeltes Vorgehen im Corona- Verdachtsfall und bei einschlägigen Symptomen. Dies bedeutet, dass Bewohner*innen im Zweifelsfall getestet werden und sich bis zum Erhalt des Ergebnisses in Selbstisolation begeben müssen. Dies bringt nicht nur für den einzelnen Bewohner eine massive Einschränkung in der Bewegungsfreiheit und soziale Isolation mit sich, sondern hat auch für die gesamte Gruppe und die Arbeit der Mitarbeiter*innen Folgen. Neben der Beachtung der Hygienemaßnahmen und der Versorgung der betroffenen Person (bei fehlender Schutzausrüstung und der begrenzten räumlichen Begebenheiten) muss vor allem die psychische Befindlichkeit im Blick behalten werden. Eine Einschätzung der psychischen Verfassung ohne direkten persönlichen Kontakt treffen zu müssen, stellt eine fachliche Herausforderung wie auch ein Risiko für den/ die Klient*in dar.

  • Veränderungen auf Team- Ebene

Eine weitreichende Veränderung in der Zusammenarbeit des Teams war die Umstrukturierung der Teamsitzung. Diese konnte, um das Hygiene- und Schutzkonzept einhalten zu können, nicht mehr mit dem gesamten Team, sondern nur noch in wechselnden Kleingruppen stattfinden. Entscheidungs- bzw. Diskussionsprozesse wie auch der Informationsfluss wurden dadurch deutlich erschwert. In einer Situation, die schnelles und kreatives Reagieren erforderte, fiel eine Kernressource, der gemeinsame fachliche Austausch, beinahe gänzlich weg. Auch konnte in diesem Format die Befindlichkeit der einzelnen Teammitglieder kaum aufgenommen werden.

Für die Bereitstellung einer digitalen Form der Teamsitzung musste einerseits die technische Ausstattung innerhalb der TWG verbessert werden, da diese, typisch für kleinere Angebote, noch nicht ausreichend vorhanden war (Will-Zochol & Hardering, 2020, S. 132). Andererseits mussten auch Aspekte des Datenschutzes intensiver als gewohnt berücksichtigt werden (Buschle & Meyer, 2020, S. 167) Die eingeführte Online-Teambesprechung war eine deutliche Verbesserung. Dennoch fehlte der persönlich-fachliche, aber auch der informelle Austausch untereinander. Besonders da der Umgang mit den Handlungsempfehlungen, den Regelveränderungen und Einschränkungen der pädagogischen Arbeit stark polarisierte. Zudem verfügen nicht alle Kolleg*innen über eine passende räumliche oder technische Ausstattung, die für ein Online-Team erforderlich wären. Auch wichtige interne Instrumente wie das monatlich stattfindende „Personenteam“, die Team- und die sog. Fall-Supervision sind in den ersten Monaten der Krise ausgefallen und damit wichtige Gelegenheiten zum fachlichen und persönlichen Austausch (Buschle & Meyer, 2020, S. 163). Auch diese Angebote konnten im Online-Format wiedereingeführt werden. Begleitet von den gleichen Schwierigkeiten hinsichtlich der technischen Ausstattung und dem Verlorengehen von Interaktion. Festzuhalten ist, dass „das professionelle Arbeitsbündnis zumindest kurzfristig in Bedrängnis“ gerät (Buschle & Meyer, 2020, S. 157 nach Oevermann, 1996) Eine weitere Schwierigkeit bestand darin, einen geeigneten Modus zu finden, den Informationsfluss hinsichtlich des SARS 2/ COVID-19-Virus zu gewährleisten, um das Team handlungsfähig zu machen, aber ohne es mit Informationen zu überfluten.

Insgesamt wurden die mit COVID-19 einhergehenden veränderten Bedingungen durch ein hohes Verantwortungsgefühl der Mitarbeiter*innen für die Klient*innen geprägt. Das Bemühen um die Aufrechterhaltung des pädagogisch-therapeutischen Angebots und der sozialen Infrastruktur, soweit möglich, waren handlungsleitend für das Team der TWG. Man wollte den zu betreuenden Menschen in dieser Ausnahmesituation so viel Sicherheit wie möglich vermitteln (AGJ, 2020, S. 2). Gleichzeitig spielte die persönliche Einschätzung der Lage eine große Rolle und variierte stark. Die Angst sich in der Arbeit selbst mit COVID-19 zu infizieren, dadurch unter Umständen auch Angehörige zu gefährden oder das Virus in die Arbeit hineinzutragen, war sehr unterschiedlich ausgeprägt und beeinflusste dementsprechend die praktische Arbeit. Anders als bei anderen Krisen oder herausfordernden Zeiten in diesem Berufsfeld hat die Corona-Krise die Mitarbeiter*innen im beruflichen und im privaten Alltag massiv beeinflusst. Die persönlichen Sorgen im Zusammenhang mit der Krise, wie auch individuelle Coping-Strategien (Schnyder, 2000, S. 30) wirkten sich auf die praktische Arbeit ebenso aus wie die fehlenden Möglichkeiten in der Freizeit abzuschalten und wieder Kraft zu tanken. Insofern unterscheidet sich diese Krise stark von vorherigen Krisen oder herausfordernden Situationen im Arbeitskontext (Fegert et al., 2020, S. 703)

  • Veränderungen auf Bewohner*innen- Ebene

Neben institutionellen Veränderungen hatte die Krise erhebliche Folgen für die persönliche Lebensgestaltung der Bewohner*innen. So wurde beispielsweise die psychiatrische und/ oder therapeutische Versorgung eingeschränkt. Therapeutische Gruppen, tagesklinische Aufenthalte oder Therapiesitzungen wurden unterbrochen, Facharzt- Termine nur im Notfall vergeben. Erst nach einiger Zeit wurde das Angebot teilweise online erbracht oder angepasst (Fegert et al., 2020, S. 704). Weiterhin hatte die Krise starke Auswirkungen auf die soziale Infrastruktur der zu betreuenden Menschen. Sie konnten ihre Familie und ihre Freunde nicht mehr sehen und ihren Hobbies nicht mehr nachgehen. Besuche von Freunden oder der Familie konnten von Beginn der Krise an nicht mehr stattfinden. Ausweichmöglichkeiten außerhalb der TWG, zum Beispiel in Peergroups fielen weg. Arbeits- oder Ausbildungsstätten schlossen. Die Umstellung auf Homeoffice war aus unterschiedlichen Gründen, wie der fehlenden technischen oder räumlichen Ausstattung oder der Organisation, herausfordernd. Auch die Sorge um ihre Angehörigen war sehr belastend. Hinzu kamen existentielle Ängste um den Verbleib in der TWG und was bei einem Ausbruch des Virus‘ in dem Angebot, also der Wohngruppe, geschehen würde. Alle externen Unterstützungsangebote wurden unterbrochen und es hat sich daher alles auf die Betreuung in der TWG durch die Mitarbeiter*innen konzentriert (Fegert et al., 2020, S. 705).

In den vorherigen Punkten wurden die diversen Veränderungen, die durch die Corona- Pandemie ausgelöst wurden, auf den unterschiedlichen Ebenen skizziert. Nun sollen Aspekte der Veränderungen herausgegriffen werden, die als Chancen für die weitere Entwicklung verstanden werden können. Die im Folgenden dargestellten Chancen können als „Meinungsbild“ der beiden Autoren verstanden werden.

Chancen aus der Krise

Strukturelle Aufwertung Sozialer Arbeit

Auf gesellschaftlicher Ebene wäre eine strukturelle Aufwertung Sozialer Arbeit erforderlich. Dass viele soziale Dienstleistungen in der Krise aufrechterhalten wurden, lag vor allem an der „selbstorganisierten Innovations-, Anpassungs- und Resilienzfähigkeit der Beschäftigten“ und deren Engagement (Becka et al., 2020, S. 1). Dies sollte künftig nachhaltig Anerkennung finden und die Funktion der im Sozialen tätigen Berufsgruppen gesamtgesellschaftlich aufgewertet werden. Möglichkeiten hierzu wären eine monetäre tarifliche Aufwertung, die Entwicklung neuer Kompetenzprofile, die Durchführung von Bildungsinvestitionen in relevante Ausbildungs- und Studiengänge, als Antwort auf ausdifferenzierte Aufgabenspektren oder die Stärkung der Digitalisierung in der Sozialen Arbeit (Becka et al., 2020, S. 2ff). Auch eine Wertschätzung der Mitarbeiter*innen auf institutioneller Ebene durch die Arbeitgeber und die in der Führung tätigen Verantwortlichen sollte selbstverständlich sein. In der TWG, wie in anderen betreuten Angeboten sind Anreize wie der Betriebsausflug oder ähnliches in diesem Jahr ersatzlos ausgefallen. Dies zu berücksichtigen und kleine Alternativen zu finden, wäre sicher motivierend. Auch die Bereitstellung der steuerfreien Corona- Prämie oder andere Leistungszulagen sollte in Erwägung gezogen werden (Bundesfinanzministerium, 2020).

Digitalisierung der Sozialen Arbeit

Wie bereits genannt, stellt die Krise eine wichtige Gelegenheit dar, die Digitalisierung der Sozialen Arbeit voran zu bringen.

„Generell wird mit Digitalisierung vor allem die Umwandlung und Veränderung der Kommunikation – von manuell oder einfach maschinell unterstützt in digital unterstützt – verbunden oder aber auch die Modifikation von Instrumenten, Geräten oder Verfahrensweisen durch Informationstechnologie bzw. Computerunterstützung“ (Deckert & Lange, 2018, S. 872)

Auch in der TWG hat sich gezeigt, dass sich das Team nach anfänglichen Schwierigkeiten darauf einstellen konnte, dass Teamsitzungen via Videokonferenz stattfinden. Hilfreich bei der Implementierung des digitalen Personen- bzw. Fallmanagements sind drei Punkte, die vom Department of Health and Human Services in den USA benannt wurden:

  1. die Identifizierung der geeigneten Technologie,

  2. die Bereitstellung von Schulungen für Fachkräfte und Klient*innen

  3. die Berücksichtigung von Datenschutz und Informationsaustausch zwischen den Systemen (Jentsch & Schnock, 2020, S. 306 nach Waters et al., 2020)

Für die Angebote wäre eine Schulung zum Thema „Mediatisierung“, also dem Umgang mit digitalen Medien hilfreich, um Unsicherheiten abzubauen und diese Möglichkeiten der Interaktion zu etablieren (Will-Zocholl & Hardering, 2020, S. 126). Zu berücksichtigen ist auch der Datenschutz. Der unter anderem in Schulungen für die Mitarbeiter*innen umgesetzt werden kann. Weiterhin kann durch die Digitalisierung des internen Dokumentationssystems der fehlende persönliche Austausch des Teams ausgeglichen und Arbeitsprozesse optimiert werden. Einbezogen werden sollten in jedem Fall die Tagesdokumentation, Aktennotizen oder Hilfepläne (Ley & Reichmann, 2020, S. 241). Der Prozess der Digitalisierung sollte gut begleitet werden, da er neben vielen Vorteilen Neuerungen mit sich bringt, denen die Mitarbeiter*innen skeptisch begegnen können (Kutscher & Siller, 2020, S. 440).

Gerade „Tendenzen der Ökonomisierung, Bürokratisierung und Standardisierung von Arbeit“ und die Sorge vor einer Deprofessionalisierung, müssen aufgenommen werden (Will-Zocholl & Hardering, 2020, S. 123; Ley & Reichmann, 2020, S. 246). Hier könnten Fort- und Weiterbildungen veranlasst werden, um dem Team die neuen Prozesse nahe zu bringen und nutzbar zu machen.

Für das Arbeiten im Homeoffice bedarf es einheitlicher Regelungen. Dem Eindruck einer permanenten Erreichbarkeit im privaten Raum durch fehlende zeitliche oder räumliche Abgrenzung oder der Notwendigkeit der Nutzung privater Endgeräte sollte in der Praxis mit konkreten Maßnahmen begegnet werden. Auch Arbeitsaufgaben müssen angepasst werden. Die Ausstattung der Mitarbeitenden mit der entsprechenden Technik und dem Know-How sollte ein Ziel sein, um diese Arbeitsprozesse langfristig zu verbessern (Buschle & Meyer, 2020, S. 165; Becka et al., 2020, S. 3). Insgesamt trägt die Digitalisierung der Sozialen Arbeit bei sorgfältiger Einführung zu deren Aufwertung und Verfügbarkeit in Krisenzeiten bei. Prozesse werden im besten Fall professionalisiert, vereinfacht und standardisiert. Abläufe werden transparent und sind weniger von einzelnen Mitarbeiter*innen abhängig. Die Digitalisierung der Sozialen Arbeit trägt auch zu „Veränderungen der Ortsabhängigkeit“ bei (Will-Zocholl & Hardering, 2020, S. 139). Die Auseinandersetzung mit Chancen und Grenzen des Homeoffice wäre lohnenswert und würde manche Stellen aufgrund der höheren Flexibilität attraktiver für Arbeitnehmer*innen machen. Weiterhin sollte die Digitalisierung der Sozialen Arbeit nicht losgelöst von der Entwicklung einer zunehmenden Ökonomisierung betrachtet werden und dient hier als wichtiges ergänzendes Mittel (Will-Zocholl & Hardering, 2020, S. 128f). Wichtig ist, die Mitarbeitenden aktiv an den Prozessen zu beteiligen, um die Bedürfnisse und Anforderungen für die Soziale Arbeit im Gegensatz zu betriebswirtschaftlichen Interessen, vertreten zu sehen (Will-Zocholl & Hardering, 2020, S. 139).

Verständigung der Entscheidungsträger

Weiterhin wäre künftig eine bessere Verständigung der unterschiedlichen Behörden erforderlich. Durch ein abgestimmtes Vorgehen, einhergehend mit einem guten und praxisnahen Informationsmanagement, würde dies zu einer verbesserten Handlungsfähigkeit und zum Abbau von Verunsicherung beitragen. Dies würde die Angebotsleiter*innen und Verantwortlichen entlasten und dazu führen, dass mehr Ressourcen für die konkrete praktische Umsetzung der Maßnahmen in den jeweiligen Angeboten, der Mitarbeiterfürsorge und der eigentlichen zweckgerichteten Kerntätigkeit bereitstünden. Es wäre wünschenswert, dass die zur Anwendung kommenden Regelungen in den jeweiligen Angeboten nicht vorwiegend individuelle Einzelfallentscheidungen von den entsprechenden Leitungen aufgrund ihrer jeweiligen persönlichen Einschätzung getroffen werden, sondern vorwiegend datengestützt und realisierungsfähig sind; immer auf das Wohl der Klient*innen und Mitarbeiter*innen ausgerichtet (AGJ, 2020, S. 3).

Organisationsstruktur – institutionelle Veränderungen

Festzuhalten ist, dass diese Krise rasches und dynamisches Handeln erfordert hat und weiterhin erfordern wird. Eine klassische Projektplanung und das Einhalten üblicher Entscheidungsabläufe sind in dieser Situation nicht dienlich bzw. möglich. Die Abläufe müssen prozesshaft auf die jeweils vorliegende Situation angepasst werden, wobei Zeit der entscheidende Faktor ist. Das kann auf Kosten der „Sorgfalt und Vollständigkeit“ gehen (Moesta & Schneider, 2020, S. 43). Die Sorge vor „Deprofessionalisierungstendenzen“ kann die Folge sein, da die Entscheidungen weniger auf „Basis von Wissen aus der Sozialen Arbeit“ und im Rahmen eines innerberuflichen Diskurses ge­troffen werden (Buschle & Meyer, 2020, S. 168; Meyer, 2020, S. 1). Auch werden bestehende Verwerfungen (schlechte Ausstattung, Personalmangel und mangelnde gesellschaftliche Anerkennung) in der Krise noch sichtbarer und „verschärfen die Arbeitssituation für die Beschäftigten massiv“ (Meyer, 2020, S. 1). Die Folgen sind möglicherweise Unzufriedenheit oder Widerstände der Mitarbeiter*innen.

Der Leitung kommt hier eine bedeutende Rolle zu. „Führungsverhalten ist ein wesentliches Element zum Gelingen der organisatorischen Transformation, gerade bei ungewissen Umwelten“ (Moesta & Schneider, 2020, S. 43). Transparente Kommunikation, Delegation bestimmter Aufgaben, Vertrauen und Wertschätzung gegenüber den Kolleg*innen sowie die Aussicht auf die Zukunft sind hier nur einige zu nennende Bestandteile. Die Auseinandersetzung mit Veränderungsmanagement in Krisenzeiten könnte diesbezüglich ein hilfreiches Mittel sein. Dies ist sicher nicht in der akuten Situation möglich, wäre aber empfehlenswert, wenn sich die Lage wieder beruhigt hat. Auch um zu reflektieren was sich in der Krise bewährt hat. Die „Krisenprojektstruktur“ sollte grundsätzlich reaktivierbar sein (Moesta & Schneider, 2020, S. 44). Gleichzeitig bräuchte es auch einen Plan bzw. eine Aussicht darauf, ob und wie eine Rückführung in den Normalbetrieb aufgenommen werden kann bzw. welche Prozesse vorerst verändert bleiben. Es besteht der Wunsch nach tragbaren strukturellen Veränderungen – statt einer permanenten Tätigkeit im Ausnahmezustand (Meyer & Buschle, 2020, S. 22). Der Umgang mit den bestehenden Widersprüchen zwischen professionellem sozialpädagogischem Handeln und der Umsetzung des Infektionsschutzes muss im Sinne der Beschäftigten und der Klient*innen aufge­nommen werden. Maßnahmen des Infektionsschutzes, die auf Kosten der pädagogischen Arbeit gehen, sollten im Team als solche benannt und nach Möglichkeit zeitlich begrenzt werden. Hiermit könnte dem Risiko vorgebeugt werden, dass sich die veränderten Standards zunehmend etablieren.

Teamentwicklung und -resilienz

Interessant ist im Zusammenhang mit diesem Thema auch das Modell der Teamresilienz in kritischen Ausnahmesituationen (Semling & Ellwart, 2016):

„Als Teamresilienz werden […] spezifische Prozesse der kognitiv-emotionalen Situationsbewertung, Handlungsplanung und Kommunikation eines Teams unter kritischen Ausnahmebedingungen, unter Rückgriff auf die vorhandenen teambezogenen und individuellen Ressourcen verstanden“ (Semling & Ellwart, 2016: 120)

Das Modell „Teams in kritischen Ausnahmesituationen“ (TiKAS) befasst sich damit, wie Teams kritische Ausnahmesituationen bewältigen. Es beschreibt drei Variablengruppen. Die Corona- Pandemie erfüllt mit ihren Folgen für die Arbeit in der TWG nach dem Beitrag von Semling und Ellwart die Voraussetzungen einer kritischen Ausnahmesituation. Die Stabilität von Koordination und Kommunikation im Team ist beeinträchtigt. Es fallen hohe Anforderungen an die Anpassung an Informationsbewertung, Aufgabenpriorisierung und -verteilung an. Bei einem nicht Gelingen dieser Anpassung ist mit möglichen finanziellen Verlusten, Motivationsverlusten im Team oder sicherheitskritischen Ereignissen zu rechnen (Semling & Ellwart, 2016, S. 120).

Das TiKAS- Modell umfasst drei Modellvariablen (Semling & Ellwart, 2016, S. 123 ff):

  • Individuelle und teambezogene Eingangsbedingungen als resilienzfördernde (Schutz-) Faktoren: Zu diesen gehören relevantes geteiltes Teamwissen über Aufgabe und Situation sowie Einstellungen, im Sinne von Grundüberzeugungen im Umgang mit Fehlern und Risi­ken wie auch Offenheit gegenüber neuen Lösungen. Als dritte Eigenschaft der Eingangsbedingungen sind individuelle soziale und kognitive Ressourcen zu nennen. Zu diesen zählen die Risikowahrnehmung, abhängig von situativen und personellen Faktoren, die Problemlösefähigkeit hinsichtlich der Kreativität im Umgang mit Krisen und die affektiven Ressourcen der einzelnen Teammitglieder bezogen auf deren emotionale Stabilität, Optimismus und Fähigkeiten zur affektiven Kommunikation.

  • Kognitive und emotionale Prozesse in der Ausnahmesituation: Diese Variable umfasst die Situationsbewertung, die mit Hilfe des gemeinsamen Wissens der Teammitglieder be­züglich Situation, Aufgabe und Teamprozess, ermöglicht, situative Risiken abzuschätzen. Im Prozess der Planung sollte die Vorgehensweise zur Anpassung an eine kritische Team­situation, die Zielformulierung und die Rollen- bzw. Verantwortungsklärung stattfinden. Eine gute Teamkommunikation trägt dazu bei, dass emotionale Zustände, Stimmungen, Fehler oder Risikofaktoren angesprochen werden können. Dadurch können individuelle Belastungsgrenzen identifiziert und Lösungen bzw. Ressourcen gefunden werden.

  • Auswirkungen und Konsequenzen: Hier wird von zwei zeitlich versetzen Wirkmechanismen ausgegangen, der kurzfristigen Stressbewältigung wie auch den mittel- oder langfristigen Konsequenzen der Teamentwicklung.

 

Abb. 1.: Modell der Resilienz bei Teams in kritischen Ausnahmesituationen (TiKAS) (Semling & Ellwart, 2016: 124)

Deutlich wurde in der Auseinandersetzung mit dem TiKAS- Modell, dass sowohl die individuellen Fähigkeiten der einzelnen Teammitglieder als auch die Eigenschaften und Res­sourcen des Teams von Bedeutung in der Bewältigung von kritischen Ausnahmesituationen sind. Hier spielen die Teamidentität sowie die Teamentwicklung eine wichtige Rolle. Teams bilden anhand ihrer Eigenschaften, „wie Aufgabe, Struktur und Kultur“ ihre eigene Identität und entwickeln daraus ein eigenes Lösungspotential (Alter, 2019, S. 1). In Bezug auf die Bewältigung der Anforderungen in der TWG wäre es ratsam nach der ersten Phase der Krise nun verstärkt den Fokus auf die emotionale Befindlichkeit im Team zu legen, die Offenheit im Umgang mit Ängsten zu fördern und Unsicherheiten zu verbalisieren. Auf diese Weise kann es zu einer Situationsbewertung kommen, in der die Teamdynamik offengelegt wird und Teamprozesse benannt werden (Semling & Ellwart, 2016, S. 125). Hierfür sollte die Teamsupervision genutzt werden.

Mitarbeiterführung und Teamentwicklung in der Krise

Die Mitarbeiterführung durch die Leitung ist natürlich ein wichtiger Bestandteil in der Bewältigung dieser herausfordernden Situation. „Führen heißt Einfluss nehmen auf das Verhalten anderer Menschen zur Erreichung von Zielen“ (Alter, 2019, S. 3). In diesem konkreten Fall geht es um das Ziel der Krisenbewältigung. Einerseits steht die Gesundheit der Mitarbeitenden und der Klient*innen im Fokus, andererseits müssen die Unternehmensziele weiterverfolgt werden. Je klarer diese formuliert sind, desto leichter kann eine Strate­gie entwickelt werden, diese umzusetzen.

Hilfreich ist es hier eine Vision mit dem Team zu erarbeiten, was sie erreichen wollen. Die Identitäten der einzelnen Mitarbeiter*innen in Bezug auf ihren Arbeitsplatz finden hier Berücksichtigung und sollten der Leitung bereits bekannt sein (Alter, 2019, S. 4). Die Auseinandersetzung mit Mitarbeiterbindung, Teamidentität und -identifikation sollte bereits ein etablierter Bestandteil der Mitarbeiterführung sein und nicht erst in Krisenzeiten in den Blick genommen werden. Regelmäßige Mitarbeitergespräche sind hier unerlässlich.

Für die aktuelle Situation wäre es überlegens­wert, sich die Zeit zu nehmen, auch wenn diese knapp ist, um die Zusammenarbeit zu fördern, Wertschätzung zu zeigen und die individuellen Positionen zu erfahren. Es könnte in den Gesprächen überlegt werden, wer welche Aufgaben in der Krisenbewältigung übernehmen möchte bzw. kann. So kann jede und jeder seinen und ihren Teil zur Lösung beitragen. Hierbei Vertrauen in die Mitarbeiter*innen zu haben, fördert das Commitment (Alter, 2019, S. 18). „Führungskräfte müssen dafür sorgen, dass Mitarbeitende das Ganze erkennen. Dabei helfen Fragen wie: Worin besteht mein Beitrag? Warum braucht es mich? Wem nützt es? Was muss ich tun, damit es nützt?“ (Alter, 2019, S. 17). Das Ganze konkret zu erfassen, ist in diesem Fall sicher herausfordernd, da die Planung weit über die üblichen Abläufe hinausgeht. Neben dem Blick auf die einzelnen Mitarbeiter*innen, ist es auch wichtig das Team als Ge­samtes zu betrachten und kontinuierlich an der Teamentwicklung zu arbeiten. Gemeint sind „Gruppenaspekte wie Gruppendynamik, Gruppennormen, Gruppenkultur, Kommunikationsstrukturen“ (Alter, 2019, S. 21). Weiterführend sollte künftig mehr Aufmerksamkeit darauf gelegt werden, Feedbackrunden, Blitzlichter in Bezug auf die aktuelle Situation und die individuelle Befindlichkeit, Intervisio­nen, Coaching und Supervision sowie Workshops einzuführen, um die Teamentwicklung zu fördern und die Krise gemeinsam zu meistern.

Fazit

Dieser Beitrag hat nicht den Anspruch die komplexen Herausforderungen der aktuellen Situation in der Gänze zu erfassen. Vielmehr kann er als Anreiz dienen, sich mit einzelnen Themenbereichen auf theoretischer und praktischer Ebene intensiver auseinanderzusetzen. Ziel war es, die strukturellen Veränderungen auf den unterschiedlichen Ebenen zu beleuchten, um in einem nächsten Schritt kritisch zu hinterfragen, wo aus fachlicher Sicht Chancen liegen könnten. Diese sollten benannt und als solche identifiziert werden. Besonders die Sorge vor einer „schleichenden Verschiebung der Standards“ sollte nicht unterschätzt werden – und zwar auf gesellschaftlicher wie institutioneller Ebene (Meyer, 2020, S. 1.) Weiterhin wurde besonders deutlich, welchen Stellenwert die Teamentwicklung und -bildung in dieser Zeit haben sollte. Der Aspekt der Teamresilienz erscheint in dieser Ausnahmesituation hilfreich und interessant. Klar ist auch, dass nicht alle genannten Punkte sofort in Angriff genommen werden, zumal es sich auch hier um unterschiedliche Ebenen handelt, auf die eine einzelne Institution nur bedingt Einfluss hat. Aber einzelne Punkte könnten als Anregung herausgegriffen und für die eigene Einrichtung angepasst werden.

Literatur

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Stefanie Dressel
Über Stefanie Dressel 1 Artikel
B.A. Soziale Arbeit, Studentin Master Mental Health (MMH), langjährige Tätigkeit in einer Therapeutischen Jugendwohngruppe für junge Menschen mit psychischen Beeinträchtigungen, steffi-dressel@outlook.de

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