Alltäglicher Mut für außergewöhnliche Zeiten

(C) © Andy Dean

In den ersten Monaten der Pandemie feierten die Menschen Helden an vorderster Front und ein „Wir schaffen das“-Geist durchdrang die Gesundheitsorganisationen. In jüngerer Zeit haben wir mit Führungskräften im Gesundheitswesen gesprochen und gefragt, wie es ihren MitarbeiterInnen geht, und die Worte, die wir am häufigsten hören, sind „ängstlich und erschöpft“. Die Herausforderungen, denen sich Führungskräfte im Gesundheitswesen gegenübersehen, spiegeln sich in den Ereignissen in unserer gesamten Nation wider. Die CDC berichtete, dass die Symptome von Angstzuständen und Depressionen im Vergleich zum Vorjahr um das Drei- bis Vierfache gestiegen sind. (1) Öffentliche Meinungsumfragen zeigen, dass eine beträchtliche Mehrheit der Amerikaner glaubt, dass unser Land in die falsche Richtung geht. (2) Eine von McKinsey veröffentlichte Studie ergab, dass „die Verhaltensgesundheit zu den wichtigsten Gesundheitsproblemen bei der Belegschaft gehört, wobei neun von zehn befragten Arbeitgebern feststellten, dass COVID-19 die Verhaltensgesundheit und/oder Produktivität ihrer Belegschaft beeinträchtigt.“ (3)

Führungskraft, was kannst du tun?

Dieser Artikel erklärt, wie große Angst zu fehlerhaften Führungsentscheidungen führen kann und warum die Förderung eines alltäglichen Mutes das Gegenmittel ist. Wir teilen 13 Strategien, um eine effektivere Führungskraft zu sein und eine positive Kultur inmitten der beispiellosen Herausforderungen des heutigen Gesundheitswesens zu fördern.

Die Gefahren großer Angst
In seinem klassischen Buch „On the Psychology of Military Incompetence“ stellte Norman Dixon fest, dass der Hauptunterschied zwischen hoch fähigen Kommandeuren und ihren unfähigen Gegenspielern darin bestand, dass letztere nicht die Fähigkeit entwickelt hatten, mit Angst umzugehen. (4) Unkontrollierte Angst kann durch Auslösen von Lähmung oder Panik katastrophale, militärische Fehler verursachen. An der geschäftlichen Front kam Jim Collins in seinem Buch „How the Mighty Fall“ zu dem Schluss, dass Entscheidungen, die als Reaktion aus Angst getroffen werden, oft eine sich selbst erfüllende Prophezeiung schaffen, die das Gefürchtete herbeiführt. (5)

Betrachten Sie die folgenden Beispiele aus der Luftfahrtindustrie. Am 27. März 1977 befand sich Kapitän Jacob van Zanten in einem Zustand großer Angst. Seine KLM 747 war von ihrem Bestimmungsort auf eine winzige Start- und Landebahn auf der Insel Teneriffa umgeleitet worden. Er wusste, dass seine Crew eine Auszeit nehmen würde, wenn er nicht innerhalb weniger Stunden abhob, was bedeutete, dass KLM ein Ersatzflugzeug schicken und Hunderte von Passagieren unterbringen musste, alles mit großem Aufwand. Auf der anderen Seite wusste er, dass er riskieren würde, seinen Pilotenschein zu verlieren, wenn er nach dem Timeout seiner Besatzung abhob. Zu seinen Sorgen trug noch ein dichter Nebel über der Insel bei, der die Sicht auf weniger als 200 m reduzierte.

Die überwiegenden Bedenken seines Copiloten und seines Flugingenieurs verführte van Zanten zu einer raschen Beschleunigung über die Landebahn. Sekunden später krachte sein Flugzeug in eine weitere Pan Am 747. Mit 583 Todesopfern war es die tödlichste Flugkatastrophe der Geschichte. Es hatte keinen Gerätefehler gegeben; es war menschliches Versagen eines Piloten in einem Zustand großer Angst.

Am 15. Januar 2009 flog der Flug 1549 der US Airways nach einem Routinestart vom LaGuardia Airport in New York City in einen Vogelschwarm, der beide Triebwerke sofort abschaltete. Pilot Chesley „Sully“ Sullenberger hielt in den nächsten Minuten eine ständige Kommunikation mit der Flugsicherung, seinem Copiloten und den Flugbegleitern in der Kabine. Ruhig teilte er der Flugsicherung mit, dass er den vorgeschlagenen, alternativen Landeplatz nicht erreichen könne und auf dem Hudson River landen würde. Trotz der katastrophalen mechanischen Ausfälle verließen alle 155 Menschen lebend das Flugzeug.

Van Zanten, ein sehr erfahrener Pilot und gleichzeitig leitender Sicherheitsbeauftragter von KLM, wurde von Angst überwältigt und erlebte das, was Daniel Goleman in seinem Buch Emotional Intelligence als „emotionale Entführung“ beschrieb. Dadurch verloren Menschen ihr Leben. Sullenberger, ein ebenso erfahrener Pilot, der auch Senior Safety Instructor war, behielt seine Emotionen bei katastrophalen Ausrüstungsausfällen im Zaum. Als Ergebnis wurden alle Passagier- und Besatzungsleben gerettet.

Das Gegenmittel: Alltäglicher Mut
Während der COVID-19-Pandemie und der daraus resultierenden wirtschaftlichen und sozialen Verwerfungen wurden Pflegekräfte aufgefordert, härter und länger zu arbeiten als je zuvor. Sie wurden auf eine Weise herausgefordert, die noch vor einem Jahr undenkbar war, Herausforderungen, auf die die Ausbildungsstellen sie nicht hätten vorbereiten können. Zusätzlich zu diesen beruflichen Herausforderungen wurden die meisten, wie alle anderen auch, mit Herausforderungen an der Heimatfront konfrontiert. Für viele war jedoch die wichtigste Herausforderung – und die wichtigste Pflicht – die Stärkung der Arbeitsmoral.

Der Schriftsteller Robert Louis Stevenson sagte: „Behalte deine Ängste für dich, aber teile deinen Mut mit anderen.“ Für die Führungskraft bedeutet dies manchmal, den Mut zu teilen, den Sie selbst vielleicht nicht fühlen. Die folgenden 13 praktischen Strategien können Ihnen dabei helfen, den Alltagsmut jeden Tag zu fördern. Wir sprechen nicht über Ehrenmedaillen oder Tapferkeit.

Die Rede ist vom alltäglichen Mut des Reinigungsdienstes, der nach der Entlassung eines Patienten mit COVID-19 ein Zimmer aufräumt, der Krankenpflegefachkraft, die bei einem sterbenden Patienten sitzt, dessen Familie außerhalb des Zimmers bleiben muss, und ihren Angehörigen durch ein Fenster oder auf einem Bildschirm sehen und die Kinderkrankenpflegefachkraft, die freiwillig auf einer COVID-19-Intensivstation für Erwachsene arbeitet. Und wir reden davon, jeden Tag aufzutauchen, auch wenn Sie lieber unter das Bett kriechen und die Tür hinter sich schließen würden.

Strategie Nr. 1: Betonen Sie Ihr Bekenntnis zu Werten
Die erste Verantwortung von Pflegefachkräften besteht darin, sich über ihre eigenen Werte im Klaren zu sein und sich täglich darum zu bemühen, dass sich diese Werte in ihrer Arbeitseinstellung, ihrem Umgang mit Menschen, ihrem Umgang mit Konflikten, nach welchen Kriterien sie Entscheidungen treffen und wie sie mit Hindernissen und Rückschlägen umgehen. Die zweite Verantwortung besteht darin, den Menschen, die sie führen, zu helfen, dasselbe zu tun. Diese Qualität definiert mehr als jede andere das Herz einer Pflegefachkraft. (7)

Es wurde oft gesagt: „Verschwende keine Krise“. Wie kann diese Krise uns allen helfen, die Werte klarer zu machen, die definieren, wer wir sind und wofür wir stehen? Wie können wir als Führungskräfte im Gesundheitswesen die Menschen, die von uns nach Führung suchen, herausfordern, um diese Werte zu ehren?

Strategie #2: Konzentrieren Sie sich auf das Ziel
Den Menschen zu helfen, sich daran zu erinnern, warum sie sich den Heilberufen angeschlossen haben – und sie daran zu erinnern, warum es ihnen wichtig ist – ist das beste Gegenmittel gegen Angst und Furcht. Der einzige Grund, warum Menschen Angst haben, ist, dass es ihnen wichtig ist. Wenn es ihnen egal wäre, ob sie abgelehnt werden oder gescheitert sind, hätten sie keine Angst vor Ablehnung und Versagen. Sie daran zu erinnern, warum es ihnen wichtig ist, wird ihnen helfen, den Mut zu finden, zu fragen, obwohl sie eine Ablehnung riskieren, und es versuchen, obwohl sie das Risiko eines Scheiterns eingehen.

Ein Beispiel aus der Praxis: Im vergangenen September wütete Hurrikan Laura mit Windgeschwindigkeiten von über 225 km/h im Südwesten von Louisiana. Fenster wurden zertrümmert, Gebäude dem Erdboden gleichgemacht und die Gemeinde verlor Strom und Wasser. Das Gebiet wurde evakuiert, darunter die meisten Patienten und das Personal des Lake Charles Memorial Hospital. Unter den wenigen zurückgebliebenen Personen befanden sich 20 Pflegekräfte auf der neonatologischen Intensivstation des Krankenhauses. Ungeachtet des persönlichen Risikos blieben sie, um 19 nicht zu transportierende Frühgeborene zu betreuen. Hätte man diese Pflegekräfte gebeten, in der Küche zu bleiben, um sicherzustellen, dass die Gefrierschränke nicht geplündert werden oder um Computer mit Forderungen zu bewachen, hätten sie die Bitte für absurd gehalten. Niemand kümmert sich genug um diese Dinge, um sein Leben für sie zu riskieren. Sie blieben, weil sie sich um ihre Patienten kümmerten.

Für Sie als Führungskraft ist es genauso wichtig, sich daran zu erinnern, warum Sie sich für die Menschen interessieren, für die Sie verantwortlich sind. Chris Van Gorder, Präsident und CEO von Scripps Health in San Diego, Kalifornien, drückt es so aus: „Wenn Sie sich wirklich um die Menschen kümmern, die Sie führen dürfen und Sie das sehen und spüren können, werden es dieselben Menschen gleich mehrfach zurückgeben. Dies gibt auch Ihnen die Ausdauer und sogar den Mut, über einen längeren Zeitraum durchzuhalten. Aber die Fürsorge muss echt und nicht fabriziert sein, sonst werden Ihre Leute es durchschauen.“ (8)

Strategie #3: Seien Sie präsent
In J.R.R. Tolkiens Fantasy-Klassiker Der Herr der Ringe, Gandalf, der Zauberer, war dafür bekannt, dort aufzutauchen, wo er am meisten gebraucht und am wenigsten erwartet wurde. Das ist ein wesentliches Element mutiger Führung in einer Krise. Wie J. Larry Shackleford, CEO des Washington Regional Medical System in Fayettesville, Ark., es in realen Begriffen formuliert: „Als Führungskräfte in Krisenzeiten ist es von entscheidender Bedeutung, die emotionalen und mentalen Aspekte im Auge zu behalten, Wohlbefinden Ihres Managementteams. … Dieser Führungsstil manifestiert sich darin, … für die Mitarbeiter sichtbar und zugänglich zu sein, auch für die an vorderster Front. Das bedeutet das Anlegen von persönlicher Schutzausrüstung und regelmäßige Besuche auf den Intensivstationen und COVID-19-Einheiten, auch an Nächten und Wochenenden.“ (9)

Strategie #4: Seien Sie zuversichtlich
Im Film U-571 macht sich eine amerikanische U-Boot-Besatzung auf, ein deutsches U-Boot zu entführen, aber alles geht schief. Der amerikanische Kapitän wird getötet und hinterlässt seinem Exekutivoffizier das Kommando über eine Skelettbesatzung auf einem deutschen U-Boot, welches sie nicht bedienen können. Der neue Kommandant sagt den Männern ehrlich, dass er nicht wisse, wie er sie aus dem Schlamassel holen soll. Kurz darauf sagt ein erfahrener U-Boot-Fahrer dem jungen Offizier: „Sie sind jetzt der Skipper, und der Skipper weiß immer, was zu tun ist, ob er es tut oder nicht.“ Dies ist eine ziemlich gute Metapher für die Verantwortung einer Führungskraft in schwierigen Zeiten. Sie wissen vielleicht nicht, was Sie tun werden, aber Sie müssen an Ihre Fähigkeit glauben, etwas zu tun. Noch wichtiger ist, dass Sie diejenigen, die von Ihnen nach Führung suchen, glauben machen, dass Sie in der Lage sind, etwas zu tun, und ihnen gleichzeitig die Entscheidung beruhigen.

Strategie #5: Seien Sie transparent
Während des Vietnamkrieges verbrachte Admiral James Stockdale mehr als 7 Jahre in einem Kriegsgefangenenlager. Er entwickelte die Philosophie, die Jim Collins, Autor von Good to Great, das Stockdale-Paradox nannte: „Du darfst niemals den Glauben daran verlieren, dass du am Ende überwiegen wirst – dass du dir nie erlauben kannst, zu verlieren, – mit der Disziplin verwechseln, dich den grausamen Tatsachen deiner aktuellen Realität zu stellen, was auch immer sie sein mögen.“ (10)

Menschen wollen wie Erwachsene behandelt werden und sie wollen die Wahrheit erfahren, die ihren Job und ihre Zukunft beeinflusst. Der sicherste Weg, Vertrauen zu gewinnen, besteht darin, ihnen diese Wahrheiten zu sagen und der sicherste Weg, Vertrauen zu verlieren, besteht darin, sie davon zu überzeugen, dass alles in Ordnung ist, wenn sie wissen, dass es nicht so ist. Aber Sie müssen diese Wahrheiten auf eine Weise teilen, die den Glauben, dass Sie am Ende siegen werden, nicht untergräbt.

Strategie #6: Machen Sie es persönlich
Wir definieren eine transformative Führungskraft als jemanden, die ihnen hilft, Ziele zu erreichen, von denen sie nicht wussten, dass sie sie erreichen können, indem sie ihnen hilft, die Person zu werden, von der sie nicht wussten, dass sie sie sein könnten. Da sich die Kultur nicht ändert, solange sich die Menschen nicht ändern, sollte Ihr Fokus darauf liegen, Einzelpersonen dabei zu helfen, ihre Ziele zu erreichen, indem Sie Ihre Werte leben. Je mehr Menschen diese Verpflichtung eingehen, desto stärker wird sich eine stärkere Unternehmenskultur entwickeln. Verbesserte Patientenzufriedenheit, geringere Fluktuation in der Klinik und erhebliche Kosteneinsparungen sind nur einige der organisatorischen Ergebnisse, die sich daraus ergeben können, dass Menschen die Kultur persönlich gestalten.

Strategie #7: Macht es Spaß
In ihrem Buch No Ego schrieb Cy Wakeman, dass der durchschnittliche Mitarbeiter 2,5 Stunden pro Tag mit Drama verbringt. (11) Mit dem Versuch, Dramen zu eliminieren, indem man Regeln und Richtlinien dagegen einführt oder Leute dafür verantwortlich macht, dass es entstand, erhöht mit höherer Wahrscheinlichekit das Ausmaß des Dramas, als es zu reduzieren. Betrachten Sie die „Pickle Challenge for Charity“, einen unbeschwerten Ansatz, um Menschen zu inspirieren und Beschwerden in Spenden umzuwandeln. Wir haben dekorierte Gurkengläser, Gurkenparaden, Menschen in Gurkenkostümen und Hunderte anderer großartiger Ideen gesehen, um giftige emotionale Negativität am Arbeitsplatz zu beseitigen. Bis heute wurden mehr als 100.000 US-Dollar für Wohltätigkeitsorganisationen gesammelt, indem fast eine halbe Million Beschwerden in Spenden umgewandelt wurden. Noch wichtiger ist, dass die Auswirkungen auf die Arbeitsumgebung sofort sichtbar sind und der teilnehmenden Organisation keine finanziellen Kosten entstehen. (12)

Strategie #8: Null-Toleranz-Verhalten erzwingen
Sie können die Angst am Arbeitsplatz nicht vertreiben, wenn Mobbing-Verhalten toleriert wird. Als Führungskraft müssen Sie eine Null-Toleranz-Politik für missbräuchliches und respektloses Verhalten durchsetzen. Renee Thompson, eine der landesweit führenden Behörden für Mobbing durch Mitarbeiter im Gesundheitswesen, sagte uns, dass sich das Mobbing-Problem seit Beginn der Pandemie verschlimmert habe. Sie glaubt, dass der größte Fehler, den Führungskräfte im Gesundheitswesen machen können, darin besteht, missbräuchliches Verhalten zu rationalisieren, weil die Menschen unter Druck stehen. Sie schlägt vor, dass Führungskräfte dieses Skript verwenden, um Mobbing-Verhalten zu konfrontieren: „Sie können wütend, frustriert oder verängstigt sein, aber Sie können nicht grausam sein. Weder Sie noch ich haben die Zeit oder Energie, um heute etwas anderes als unser Allerbestes zu sein.“ (13)

Strategie Nr. 9: Wenden Sie sich an Ihre Gemeinschaft
In seinem Buch Building a Vibrant Community schrieb Quint Studer: „Gesundheitssysteme sollten über ihre Rolle der direkten Patientenversorgung hinausgehen und investieren“ ihre Gemeinde gesund und lebendig zu halten.“ (14) In der heutigen herausfordernden Umgebung können Führungskräfte des Gesundheitswesens in ihren Gemeinden den alltäglichen Mut fördern, indem sie erweiterte Programme zur psychischen und verhaltensbezogenen Gesundheit anbieten, insbesondere für bereits unterversorgte Bevölkerungsgruppen. Zum Beispiel hat das Kinderkrankenhaus New Orleans kürzlich eine neue 51-Betten-Behavioral Health-Einheit eröffnet, die jungen Menschen in der Golfregion verbesserte Dienstleistungen bietet.

Strategie Nr. 10: Schützen Sie Ihre Leute
Jeffrey Doucette, Senior Vice President und CNO des Thomas Jefferson University Hospitals in Philadelphia, Pennsylvania, berichtet, dass ein Kollege seinen Teammitgliedern sagte: „Wir sitzen alle zusammen in diesem Boot, aber ich bin der Kapitän des Schiffes und meine wichtigste Aufgabe ist es, Ihnen zu helfen, sicher durch den Sturm zu kommen.“ Doucette sagte: „Diese einfache Aussage war eine Bestätigung, dass Sie sich vielleicht einsam fühlen, Ihr Team zu führen, aber nie allein sind. Es ist wichtig, den Unterschied zu lernen.“ (15) Kit Bredimus, CNO am Midland Memorial Hospital in Texas, stellte fest, dass seine MitarbeiterInnen im Zuge der Corona-Pandemie zunehmend negativen Kommentaren und Kritik in der Presse, in den sozialen Medien, via E-Mail, SMS und von vielen Seiten ausgesetzt waren. Er schrieb einen Leitartikel, der in der Lokalzeitung veröffentlicht wurde, in dem er die Menschen aufforderte, einem Mitarbeiter des Gesundheitswesens eine Unterstützungsbotschaft zu senden. Er sagte uns, dass sich die Einstellung der Gemeinde gegenüber dem Krankenhauspersonal seit der Veröffentlichung des Editorials deutlich positiv verändert habe. (16)

Strategie #11: Fördern Sie eine Selbsthilfegruppenkultur
Es gibt Selbsthilfegruppen, um Menschen bei der Bewältigung gemeinsamer Herausforderungen zu helfen. Wenn ein Treffen der Selbsthilfegruppe endet, hat der Patient mit Krebs immer noch Krebs, aber er oder sie geht mit etwas mehr Hoffnung und Inspiration und oft mit neuen Freunden aus der Veranstaltung. Mobbing und missbräuchliches Verhalten werden in Selbsthilfegruppentreffen einfach nicht toleriert. Stellen Sie sich diese Art von Geist an Ihrem Arbeitsplatz vor – einen Geist, in dem die Leute bereit sind, um die Hilfe zu bitten, die sie brauchen und Kollegen, die um Ihre Hilfe bitten, zu helfen.

Eine Möglichkeit, dies zu tun, besteht darin, die Menschen zu ermutigen, die Goldene Regel in umgekehrter Reihenfolge (die Nedlog-Regel) zu übernehmen: Alles, was Sie bereit wären, für andere zu tun, wenn sie Sie darum bitten würden, seien Sie bereit, bei Bedarf um dieselbe Hilfe zu bitten, wenn es um Sie selbst geht. Versuchen Sie als Führungskraft eine Atmosphäre zu schaffen, in der Menschen ermutigt werden, um Hilfe zu bitten, wenn sie ihre eigenen Krüge nachfüllen müssen.

Strategie #12: Tun Sie mehr, um Ihre Leute zu erkennen
Unserer Erfahrung nach ist nicht-monetäre Anerkennung genauso oder motivierender, als Geld. Gerade wenn die Anforderungen der sozialen Distanzierung es erschweren, Führung durch Herumlaufen zu praktizieren, ist es wichtig, andere Formen der formellen und informellen Anerkennung von Menschen für ihre harte Arbeit und Leistung zu schaffen. Bonnie Barnes, Mitbegründerin der DAISY Foundation, sagte uns: „Während des COVID-19-Anstiegs hörten wir wiederholt von CNOs, dass die Aufrechterhaltung des Anerkennungsrituals für ihre Pflegekräfte, insbesondere in der stressigsten Zeit des Gesundheitswesens, kulturell kritisch sei. Indem sie in dunklen Tagen und Nächten ein helles Licht anstrahlten, fanden die Pflegekräfte die Kraft, am nächsten Tag wiederzukommen und diese sehr harte Arbeit noch einmal zu erledigen.“ (17)

Strategie #13: Erhalten Sie die heilige Hoffnung
In seinem Klassiker „The True Believer“ schrieb Eric Hoffer, dass jeder, der die Welt oder seine Ecke der Welt verändern möchte, in der Lage sein muss, „eine extravagante Hoffnung zu entfachen und zu schüren“. (18) Besonders in unruhigen und turbulenten Zeiten ist es einer der wichtigsten Gebote der Führungsperson, diese Art von Hoffnung zu entfachen. Jacque Camp, Executive Director of Patient Experience and Strategy bei JPS Health Network in Fort Worth, Texas, sagte uns: „Wir verwenden evidenzbasierte Praktiken, die die Pflege von Geist, Körper und Seele beinhalten. Unsere Teammitglieder können diese auch für das eigene Wohlbefinden nutzen. Wenn Sie sehen, wie Ihre Teams dieselben liebevollen Techniken mit ihren Patienten anwenden, erkennen Sie, dass die heilige Hoffnung, die wir alle haben, ein Geschenk ist, das es wert ist, geteilt zu werden.“ (19)

Der ultimative Führungstest
In Krisenzeiten, wie wir sie im vergangenen Jahr erlebt haben, ist es für Führungskräfte unabdingbar, mehr und nicht weniger in den Aufbau einer positiven Eigenverantwortungskultur zu investieren. Wie es Admiral Eric Olson im Ruhestand ausdrückte: „Kultur, Moral und Standards hängen alle vom Anführer ab und nichts davon kann in einer Krise geopfert werden. Eine Kultur, die nicht gepflegt wird, wird irgendwohin verschwinden, wo die Führungskraft sie absolut nicht haben möchte und wenn sie es einmal tut, ist es unmöglich, sie zurück zu bekommen.“ (20)

Dave Altman, Chief Operating Officer des Center for Creative Leadership in Greensboro, NC, sagte uns: „Wenn wir in Zukunft auf die Herausforderungen zurückblicken, die uns im Jahr 2020 gestellt wurden, werden sich die besten Führungskräfte an die harten Lektionen erinnern.“ Sie haben vieles gelernt und angewendet und werden ihre aktuellen Herausforderungen als Treibstoff für die Weichenstellung in die ungewisse Zukunft annehmen.“ (21) Wenn ein Krankenhaus oder ein Gesundheitssystem ein Werte- und Kulturprojekt mit einem Wertecoach beginnt, erhalten sie ein großes Banner mit der Aufschrift „Fahren Sie fort, bis es alle verstanden haben: Für Führung ist kein Managementtitel erforderlich.“ Diese Denkweise – die Verpflichtung zu handeln, wenn es nötig ist und um Hilfe zu bitten, wenn Sie sie brauchen – ist der ultimative Vorteil, wenn Sie Ihre MitarbeiterInnen in diesen außergewöhnlichen Zeiten mit alltäglichem Mut inspirieren.

Literaturverzeichnis

1. Czeisler MÉ, Lane RI, Petrosky E, et al. Mental health, substance use, and suicidal ideation during the COVID-19 pandemic—United States, June 24-30, 2020. Centers for Dis- ease Control and Prevention. 2020. www.cdc.gov/mmwr/volumes/69/wr/ mm6932a1.htm.

2. Brenan M. Satisfaction with US direction lowest in four years. Gal- lup. 2020. https://news.gallup.com/ poll/312575/satisfaction-direction- lowest-four-years.aspx.

3. Coe E, Enomoto K, Gupta A, Lewis R. National employer survey reveals behavioral health in a COVID-19 era as a major concern. McKinsey & Company. 2020. www.mckinsey.com/industries/ healthcare-systems-and-services/ our-insights/national-employer- survey-reveals-behavioral-health-in- a-covid-19-era-as-a-major-concern.

4. Dixon NF. On the Psychology of Military Incompetence. New York, NY: Basic Books; 1976.

5. Collins JC. How the Mighty Fall: And Why Some Companies Never Give In. New York, NY: HarperCol- lins; 2009.

6. Goleman D. Emotional Intelligence: Why It Can Matter More Than IQ. New York, NY: Bantam Books; 1995.

7. Dent B, Tye J. The Heart of a Nurse Leader: Values-Based Leadership for Healthcare Organizations. Solon, IA: Values Coach; 2018.

8. Van Gorder C. Personal correspondence. October 6, 2020.

9. Shackleford JL. Wartime leadership in the battle against COVID-19. Arkansas Hospitals. 2020. https:// issuu.com/arkhospitals/docs/ arkansashospitalsfall2020.

10. Collins JC. Good to Great: Why Some Companies Make the Leap… and Others Don’t. New York, NY: HarperCollins; 2001.

11. Wakeman C. No Ego: How Leaders Can Cut the Cost of Workplace Drama, End Entitlement, and Drive Big Results. New York, NY: St. Martin’s Press; 2017.

12. Tye J, Dent B. Pickle Pledge: Creating a More Positive Healthcare Culture—One Attitude at a Time. Solon, IA: Values Coach; 2016.

13. Thompson R. Personal correspondence. October 12, 2020.

14. Studer Q. Building a Vibrant Community: How Citizen-Powered Change Is Reshaping America. Janesville, WI: Be the Bulb Publishing; 2018.

15. Doucette J. Achieving work-life effectiveness. Nurs Manage. 2020;51(10):56.

16. Bredimus K. Personal correspondence. October 12, 2020.

17. Barnes B. Personal correspondence. October 8, 2020.

18. Hoffer E. The True Believer: Thoughts on the Nature of Mass Movements. New York, NY: Harper & Row; 1951.

19. Camp J. Personal correspondence. October 13, 2020.

20. Olson E. The war on the corona- virus: three top military leaders offer lessons from the front lines of managing deadly crises. McKinsey Quarterly. 2020. www.mckinsey.com/ business-functions/strategy-and- corporate-finance/our-insights/the- war-on-the-coronavirus.

21. Altman D. Personal correspondence. October 7, 2020.

Autor:in

  • wpua

    Joe Tye, MHA, MBA ist Gründer und Cheftrainer von Values ​​Coach Inc. in Solon, Iowa. Er ist Autor von 15 Büchern, darunter The Florence Prescription: From Accountability to Ownership und (mit Bob Dent) Building a Culture of Ownership in Healthcare, AJN #1 Book of the Year 2017.

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