Die betriebliche Gesundheitsförderung älterer Mitarbeiter auf der Grundlage des Salutogenesemodells von Aaron Antonovsky

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Die wachsende Anzahl älterer Menschen und die daraus resultierende steigende Zahl an Demenzerkrankungen und Multimorbidität stellt besondere Anforderungen an die Pflegenden in ambulanten und stationären Einrichtungen. Hieraus ergeben sich stetig wachsende qualitative und quantitative Anforderungen an die pflegerische Versorgung, welche nur mit leistungsfähigem, gesundem Personal zu bewältigen sind. Die sich ständig wandelnden Rahmenbedingungen in den Krankenhäusern haben zu einer stetigen Leistungsverdichtung in der Pflege geführt. Das Ergebnis hieraus zeigt einen Anstieg der psychischen und physischen Arbeitsbelastung. Die deutliche Leistungsverdichtung und hohe Arbeitsbelastung der Pflegefachkräfte lässt über einen vorzeitigen Berufsausstieg nachdenken oder gar vollziehen (Simon et al. 2005). Laut ver.di glaubt nur ein Minimum an Pflegefachkräften bis zur Rente durchhalten zu können. Angesichts dieser Entwicklung gestaltet sich die Nachwuchsfindung und der Erhalt von Pflegenden, auch aufgrund des schlechten Berufsimages, schwierig. Der steigende Personalbedarf und die hohen Belastungen werden derzeit noch durch das vorhandene Personal aufgefangen und mitgetragen. Dies ist aber nicht auf Dauer möglich, da den Mitarbeitern nur begrenzte Ressourcen zur Verfügung stehen. Findet keine Veränderung des Personalbestandes und der Arbeitsbelastung statt, wird es eine Vielzahl an offenen Stellen geben und die Versorgungssituation spitzt sich zu (Pflege- Thermometer 2007:5).

Problemstellung und Zielsetzung
Arbeit kann durchaus viele Krankheiten, Leiden und Überforderung mit sich bringen. Mitarbeiter im Gesundheitswesen beschäftigen sich vorwiegend mit der Förderung, Erhaltung und Wiederherstellung der Gesundheit der Patientinnen und Patienten und die eigene Gesundheit wird oftmals vernachlässigt. Die Prävention von arbeitsbedingten Gesundheitsgefährdungen ist aber ein gesetzlich festgeschriebenes Ziel des betrieblichen Arbeits- und Gesundheitsschutzes (ArbSchG 2013). Einen geeigneten theoretischen Rahmen bietet das Modell der Salutogenese von Aaron Antonovsky. Jürgen Bengel untersuchte die Theorie der Salutogenese und konnte einen positiven Zusammenhang zwischen Alter und Kohärenzgefühl aufzeigen (Bengel 2001: 122, 125). Es ließ sich feststellen, dass ältere Mitarbeiter über bessere Bewältigungsstrategien verfügen, da sie aufgrund ihres Erfahrungswissens weniger stark auf Stresssituationen reagieren. Sowohl das Erfahrungswissen und die Leistungseinschränkungen älterer Mitarbeiter in Unternehmen innerhalb des Gesundheitssystems sollten bei der Arbeitsplatzgestaltung besonders berücksichtigt werden.

Ziel der vorliegenden Arbeit ist die Entwicklung eine Konzeptes zur betrieblichen Gesundheitsförderung. Die Grundlage hierfür bildet das Modell der Salutogenese von Aaron Antonovsky. Aufgrund des demographischen Wandels in der Gesundheits- und Krankenpflege sollen ältere Mitarbeiter besondere Berücksichtigung finden. Daher werden strukturellen Veränderungen im Krankenhaus und deren Auswirkungen auf die Arbeitssituation der Pflegenden im Rahmen einer Litaraturübersicht dargestellt. Die Bedeutsamkeit einer gesundheitsförderlichen Arbeitsgestaltung älterer Mitarbeiter wird mit dem Salutogenese-Modell von Antonovsky herausgearbeitet. Die Ergebnisse könnten dann als Orientierungsrahmen und Gestaltungshilfe für das Pflegemanagement genutzt werden.

Strukturelle Veränderungen im Gesundheitssystem
Seit dem Jahr 1990 haben sich die Rahmenbedingungen im Krankhaus massiv geändert. Die stationären Einrichtungen müssen sich seit Jahren einschneidenden Veränderungen stellen. Durch die Kostenexplosion im Gesundheitswesen und der demographischen Entwicklung wollte der Gesetzgeber durch Änderung der Gesetze eine einnahmeorientierte Ausgabenpolitik festlegen (Bückner et al. 2011: 13). Die Kliniken stehen seitdem in einem zunehmenden Wettbewerb und müssen mit der rasanten Entwicklung dauerhaft Schritt halten können. Auf Bundesebene versuchen sie durch Aufgabenteilung, Fusion und Kooperation ihr Leistungsspektrum zu erhöhen. Aus diesem Denken heraus sinkt die Zahl der Krankenhäuser, die dem Wettbewerb standhalten können, jährlich. In den letzten zehn Jahren konnte ein Rückgang der Krankenhäuser in Deutschland verzeichnet werden. Im Rahmen der GKV- Gesundheitsreform 2000 wurde eine Umstellung der Krankenhausfinanzierung auf ein Fallpauschalensystem (DRG´s) beschlossen. Die Einführung der Fallpauschalen verfolgte das Ziel, das Leistungsgeschehen im Krankenhaus transparenter zu machen und somit eine Vergleichbarkeit der Leistungsstärke abzubilden. Ziel sollte die Reduktion der Behandlungskosten durch mehr Effizienz und Effektivität sein, jedoch sollte die Behandlungsqualität nicht darunter leiden. Eine Weiterführung der Deckelung der Preise führt zukünftig in einem Weg von nicht mehr lenkbaren Rationalisierungsmaßnahmen (DKG 2013: 17).

Der Veränderungsdruck, dem die Krankenhäuser ausgesetzt sind, übersteigt die gewohnten Anpassungserfordernisse. Wie auch andere Unternehmen befinden sich diese in einem Wirkungsfeld von Kundenbedürfnissen, Märkten, Wettbewerb und gesetzlichen Regelungen. Sie können nur überleben, wenn sie sich anpassen und ständig weiter entwickeln. Der Wandel stellt die Regel dar, nicht mehr nur die Ausnahme. Je flexibler sich eine Klinik gestalten lässt, desto besser kann sie sich dem Umfeld anpassen. Die Fülle und Komplexität der veränderten Wettbewerbsbedingungen haben das Management vor neue Herausforderungen gestellt. Bei dem Change Management müssen nicht nur das externe Umfeld, sondern auch die interne Organisationsumwelt mit ihren Ressourcen betrachtet werden.

Nationaler Stand der Forschung zur Personalbesetzung in Kliniken
Nach den aktuellen Hochrechnungen des Statistischen Bundesamtes wird es bis zum Jahre 2025 knapp 120 000 offene Vollzeitstellen in der Pflege geben. Die personelle Unterbesetzung wird weitreichende Folgen in den betroffenen Häusern haben. Einerseits steigen die Kosten stetig für die Personalakquise, andererseits werden durch die personellen Engpässe die Unzufriedenheit des bestehenden Personals verstärkt. Die Folge hieraus ist die erhöhte Bereitschaft zur Fluktuation, weil meist über eine lange Zeit die personelle Unterbesetzung kompensiert werden muss. Die wissenschaftliche Arbeit der Fachhochschule Münster und des Malteser- Verbundes gibt einen Einblick in die arbeitsplatzbezogene Bedürfnisse, Arbeitszufriedenheit und das Verhalten bei der Jobwahl. Betrachtet man die konkrete Arbeitsplatzsituation kann durch die Ergebnisse ein negatives Bild gezeigt werden. Die Hälfte der Befragten ist mit dem eigenen Arbeitsplatz zufrieden und findet diesen attraktiv. Die Unzufriedenheit zeigte sich besonders in der Anerkennung der Patienten, der Wertschätzung, Stress, sowie der Unterbesetzung des Personals. Zur Verbesserung der Arbeitsplatzgestaltung wurden folgende Punkte genannt: Verdienstmöglichkeiten, Vereinbarkeit von Beruf und Familie, persönlicher Kontakt zu den Patienten, Schichtbesetzung/ Personaldecke, Wertschätzung von Leistung und Anerkennung durch Vorgesetzte, Positionierung der Berufsgruppe Pflege in Gremien. Eine Mehrheit der Befragten geben Zukunftsängste an und sind besorgt ihre Arbeit ab einem Alter von 55 Jahren physisch und psychisch nicht mehr ausführen zu können (Buxel, H. 2011: 10) . Die Zukunft des Berufes wird eher pessimistisch und als unattraktiv eingestuft. Die Ergebnisse dieser Studie weisen auf mehrere Ansatzpunkte zur Verbesserung hin.

Es geht nicht alleine um die Überprüfung der Einkommenshöhe, sondern um viel mehr soziale Aspekte des Berufsalltags. Hierfür gibt es für den Arbeitgeber entscheidende Gestaltungsmöglichkeit, um das Pflegepersonal zu binden und zu halten (Buxel, H. 2011: 2).

Die Gesundheitswirtschaft gilt mittlerweile als Wachstumsmarkt. Jedoch können die benötigten Gesundheits- und Pflegeleistungen nur erbracht werden, wenn genügend gut ausgebildete Pflegefachkräfte vorhanden sind. Bei der berufsspezifischen Analyse können Engpässe besonders im Bereich der Gesundheits- und Krankenpflege und Hebammen festgestellt werden. In der Gesundheitsbranche werden bis zum Jahre 2030 rund 350 000 Vollzeitkräfte fehlen (Ostwald et al. 2010: 51). Eine Kompensation durch Hilfskräfte wird laut Statistischem Bundesamt nicht mehr ausreichen. Bis zum Jahr 2030 werden unzählige Vollzeitkräfte aufgrund des Renteneintrittsalters aus dem Pflegeberuf ausscheiden. Auch steigt die Zahl der Frühverrentungen an, da die schwere körperliche Arbeit und die hohe Belastung durch den Schichtdienst zunimmt. Die häufig belastenden Arbeitsbedingungen der Pflegekräfte führen dazu, dass sie überdurchschnittlich oft und lange krank sind. Das ergab eine Analyse eines Wissenschaftsinstituts der AOK. Demnach fallen rund 6,3 % aller Mitarbeiter pro Tag durch Krankheit aus. In der Pflegebranche dominieren zudem Langzeiterkrankungen. Auffällig ist ein überproportionaler Anstieg der psychischen Erkrankungen um rund 10 % in den letzten Jahren. Pflegkräfte, die in Krankenhäusern beschäftigt sind, sind im Vergleich zu Pflegekräften anderer Bereiche stärker von mehreren Krankheitsarten betroffen (Glaser /Höge 2004: 79). Mit zunehmendem Alter steigt auch die Erkrankungshäufigkeit. Eine Untersuchung der DAK zur Arbeitsunfähigkeit zeigte einen höheren Krankenstand bei älteren Mitarbeitern in der Pflege.

Theorien betrieblicher Gesundheitsförderung
Das betriebliche Gesundheitsmanagement bezieht sich auf die systematische Herangehensweise in Unternehmen und Einrichtungen zur Umsetzung von gesundheitsförderlichen und präventiven Maßnahmen. Dabei gibt es verschiedenen Modelle, die relevant sind, so z.B.: Belastungs-und Beanspruchungsmodell, Transaktionales Stressmodell, Handlungsregulationstheorie und das Salutogenesemodell.

Gesundheitsförderung und Salutogenese
Eine gesunde Arbeit ist für die Prävention wichtig und kann sich positiv auf die Produktivität und Qualität auswirken. Inwieweit das gelingt und umgesetzt wird, ist abhängig von der betrieblichen Organisation und der Gestaltung der Arbeit. Eine präventive Verhütung von arbeitsbedingten Gesundheitsgefährdungen ist unter anderem ein im Arbeitsschutzgesetz gesetzlich kodifiziertes Ziel des betrieblichen Arbeits- und Gesundheitsschutzes. Ein Mitarbeiter ist erst dann zur Arbeit motiviert, wenn er einen gesundheitsgerechten Arbeitsplatz vorfinden kann, sein persönliches Wohlbefinden stimmt und er eine positive Führung durch seine Vorgesetzten erfährt. Negative Faktoren aus der Arbeitsumgebung und der Arbeitsorganisation (Stress, Mobbing, Burnout usw.) beeinträchtigen umgehend die Motivation und Arbeitszufriedenheit. Die betriebliche Gesundheitsförderung sollte sowohl die positiven und die negativen Aspekte im Unternehmen berücksichtigen. Hierbei geht sie über die Suche nach Krankheitsursachen hinaus und schlägt präventive Maßnahmen vor, die die Gesundheit erhalten sollen. Die Ziele der betrieblichen Gesundheitsförderung können nach dem Konzept der Salutogenese nicht nur morbiditätsorientiert sein, sondern müssen aus den Erkenntnissen von gesunderhaltenden Faktoren abgeleitet werden. Hierbei stehen die gesundheitsgerechte Mitarbeiterführung, Stressbewältigung und – management, sowie die Reduktion von psychischen Faktoren im Fokus. Das Modell der Salutogenese kann bisher als die am weitesten entwickelte Theorie zur Erklärung von Gesundheit angesehen werden. Hinter dem Gedanken steht die Gesundheit und etwas was in der täglichen Auseinandersetzung mit der Umwelt hergestellt werden kann. Diese Anschauung findet sich auch im Leitkonzept der betrieblichen Gesundheitsförderung wieder. Im betrieblichen Arbeitsschutz geht es hingegen nur um die krankmachenden Faktoren, also um das pathogenetische Leitkonzept. Das Salutogenesemodell dient in erster Linie als Rahmentheorie zur Erläuterung von Gesundheit und Gesunderhaltung. Sie bietet eine Basis für konzeptuelle Überlegungen und Planung von gesundheitsfördernden Maßnahmen (Bengel et al 2001: 93). Die kontinuierliche Handlungsaufgabe für eine nachhaltige betriebliche Gesundheitsförderung ist das Verständnis der Prozesse (Schambortski 2008: 31). Darüberhinaus stellt sich das Salutogenesemodell als positives Konzept dar, welches motivierend wirkt und im Mittelpunkt die Gesundheit und ihre Erhaltung stehen.

Betriebliche Gesundheitsförderung im Krankenhaus
Im Wesentlichen ist die betriebliche Gesundheitsförderung auf die WHO zurückzuführen, die die medizinische Prävention und Gesundheitserziehung weiter entwickeln möchte. Die Grundidee bestand in einem selbstbestimmten Umgang mit der Gesundheit und in der gesundheitsförderlichen Gestaltung der Lebenswelten. Die Grundlage der betrieblichen Gesundheitsförderung in der Europäischen Union bildet die im Jahre 1997 verabschiedete Luxemburger Deklaration. Eine weitere Grundlage zur betrieblichen Gesundheitsförderung stellt der Arbeitsschutz dar, der im 19. Jahrhundert in Deutschland eingeführt wurde und durch die Arbeitsschutzbehörden der Länder (Gewerbeaufsichtsamt) und durch die Träger der gesetzlichen Unfallversicherung (gewerbliche Berufsgenossenschaften, Unfallkassen) überprüft werden. Die Gesundheitsförderung wird meist nur an Verhaltensänderungen festgemacht (z.B. gesunde Ernährung, Rückenschonendes Arbeiten, Entspannungsverfahren, Raucherentwöhnung, Bewegung, Stressbewältigung). Eine Analyse der Organisationsverhältnisse unterbleibt meist gänzlich, aber das Verhalten ist in der Regel abhängig von den Verhältnissen. Anders als der Arbeitsschutz, der durch eine Reihe gesetzlicher Vorgaben geregelt ist, beruht die betriebliche Gesundheitsförderung lediglich auf einer allgemeinen Freiwilligkeit.

Für die Unternehmen stellt sich die Frage nach dem ökonomischen Nutzen betrieblicher Gesundheitsförderung. Ein Problem stellt die ökonomische Beurteilbarkeit von gesundheitsfördernden Maßnahmen dar. Trotz dieser verschiedenen Ansätze weisen verschiedenste Studien Gemeinsamkeiten auf (BZgA; GKV- Spitzenverband; IGA- Report). Zu den am häufigsten genutzten ökonomischen Variablen zählen die Kosten durch krankheitsbedingte Fehlzeiten und Krankheitskosten. Deshalb stehen für viele Betriebe die Reduktion der Fehlzeiten und der damit verbundenen Kosten im Vordergrund.

Um den Fachkräftemangel heute und künftig zu sichern, ist es für die Personalpolitik notwendig, dass vorhandene Potenzial älterer Mitarbeiter zu entdecken und ausreichend zu nutzen. Präventionen können folgendermaßen aussehen: Umgestaltung der Arbeitsbedingungen, Anpassung der Arbeitsaufgaben, Gestaltung des Arbeits- und Gesundheitsschutzes, langfristige Qualifizierung der Mitarbeiter.

Krankenhäuser sind heutzutage einem großen Wettbewerbsdruck ausgesetzt. Die betriebliche Gesundheitsförderung ist eine moderne Unternehmensstrategie, um die wichtigste Ressource eines Unternehmens in ihrer Leistungsfähigkeit und Leistungsbereitschaft zu erhalten und zu stärken.

Halten die Mitarbeiter dem erhöhten Arbeitsaufkommen, der geforderten Flexibilität, dem ständigen Zeitdruck und der körperlichen Belastung nicht stand, leiden die Arbeitsergebnisse. Gesunde und motivierte Mitarbeiter sind die Grundvoraussetzung für Erfolg und Wettbewerbsfähigkeit. In das Humankapital muss langfristig investiert werden, um im Dienstleistungsbereich wirtschaftlich aufstrebend zu bleiben. Hierzu gehört eine betriebliche Gesundheitsförderung mit den entsprechenden Rahmenbedingungen. Betriebliche Gesundheitsförderung umfasst Maßnahmen zur gesundheitsgerechten Arbeitsgestaltung und Unterstützung gesundheitsgerechten Verhaltens. Erfolgreich ist sie dann, wenn diese Maßnahmen dauerhaft miteinander verknüpft sind und systematisch durchgeführt werden. Folgende Ziele ergeben sich auf der Grundlage des Salutogenesemodells: Herstellung eines gemeinsamen Gesundheits- und Krankheitsverständnisses, Gesundheitsförderung als fortlaufender Prozess, Befähigung und Beteiligung der Mitarbeiter, Festlegung der Zielgruppen (z.B. ältere Mitarbeiter), Überprüfung des Nutzens betrieblicher Gesundheitsförderung, Stärkung von Wohlbefinden und Gesundheit. Ziele, die hieraus entstehen sollen: Verbesserung des physischen und psychischen Befindens der Mitarbeiter, Steigerung der Arbeitszufriedenheit, Stärkung gesundheitsförderlicher Maßnahmen, Verbesserung des Betriebsergebnisses, Verbesserung der Wettbewerbsfähigkeit, Erhöhung der Produktivität, Kostensenkung, Erhöhung der Kundenorientierung. Da es sich beim betrieblichen Gesundheitsmanagement um einen ressourcenorientierten Ansatz handelt, sollte vorab eine Analyse der Institution erfolgen. Die ermittelten Daten werden in einem betrieblichen Gesundheitsbericht veröffentlicht, der zur Maßnahmenplanung und Evaluation dient. Bei der Maßnahmenplanung ist auf die Auswahl der geeigneten Maßnahme zu achten. Sie sollte dem tatsächlichen Bedarf entsprechen und die ausgewählte Zielgruppe beinhalten. Die Maßnahmenplanung muss mit dem bestehenden Klinikleitbild im Einklang stehen und die Akzeptanz der Mitarbeiter finden. Durch Arbeits- oder Projektgruppen erfolgt die Durchführung und Steuerung der Maßnahmen. Krankenkassen oder Berufsgenossenschaften können von außerhalb hinzugezogen werden. Im letzten Kernprozess erfolgt die Evaluation der Ziele. Es kann festgestellt werden, ob die festgelegten Ziele erreicht wurden und ob Aufwand und Ertrag der Maßnahme in einem angemessenen Verhältnis stehen. Die Maßnahmenbewertung bezieht sich auf die Struktur-, Prozess- und Ergebnisqualität. Grundlegend richtet sich die betriebliche Gesundheitsförderung an alle Altersgruppen, dennoch treten Unterschiede in den Fähigkeiten, Voraussetzungen und Bedürfnissen der Zielgruppen auf.

Bei der altersorientierten betrieblichen Gesundheitsförderung liegt der Schwerpunkt auf der Wertschätzung, der Nutzung und Förderung von Kompetenzen und Ressourcen älterer Mitarbeiter. An eine gesundheitsförderliche Unternehmenskultur stellt Heudtlass bestimmte Anforderungen: es sollte ein Gefühl der Verstehbarkeit vermittelt werden (Förderung der Kommunikation nach innen und außen), Gefühl der Handhabbarkeit (Mitarbeiter haben die Möglichkeit der Einflussnahme), Vermittlung von Sinnhaftigkeit (Integration von individuellen Zielen der Mitarbeiter) (Heudtlass 1999: 147f).

Umsetzung des Salutogenesemodells nach A. Antonowsky in die Praxis
Maßnahmen, die durchgeführt werden können: Mitarbeiterbesprechungen auf Stationsebene und Abteilungsebene, Bereitstellung notwendiger personeller Ressourcen, Kompensation kurzfristiger Personalausfälle, Beschaffung von Ersatzpersonal ist Aufgabe eines Ausfallmanagers, ausreichende Stellenbesetzung, Entlastung von pflegefremden Tätigkeiten, Handlungs- und Entscheidungsspielraum für Pflegekräfte, Vereinbarkeit von Zielen (Beruf und Familie), flexible Arbeitszeitmodelle, Handlungs- und Zeitspielräume (Ducki, Geiling 2010: 381). Ältere Mitarbeiter können ihre Kompetenz für sich und die Institution einbringen z.B.: Fachwissen als Mentor an neue Kollegen oder Auszubildende weitergeben, Erfahrungen können für Angehörigenarbeit genutzt werden, Spezielle Aufgaben durch besondere Fortbildungen wie Hygienebeauftragter, Sicherheitsbeauftragter, Wundexperte

Studien aus Finnland belegen eine hohe Einflussnahme des Vorgesetzten auf den Erhalt und die Verbesserung der Arbeitsleistung älterer Mitarbeiter. Damit die Führungskraft altersgerecht führen kann, muss sie eine positive Einstellung gegenüber dem Alter entwickeln und auch reflektieren können. Negative Altersstereotype müssen überwunden werden. In Personalentwicklungsgesprächen sollten in einem verbindlichen Rahmen ein individueller Aufgabenzuschnitt für den älteren Mitarbeiter festgelegt werden. Ermittelt werden soll ein Qualifikationsbedarf und die klaren Leistungsanforderungen. Das Stationskonzept muss auch mit den Zukunfts- und Karriereplanungen älterer Mitarbeiter vereinbar sein. Das Verhalten einer einzelnen Führungskraft entscheidet täglich über das Wohlbefinden des Mitarbeiters. Wenn der ältere Mitarbeiter eher Ablehnung und Zurücksetzung erfährt, hat das wesentlichen Einfluss auf die Qualität der Arbeit und die Beziehung der Mitarbeiter untereinander. Das hieraus entstehende Klima entscheidet darüber, ob sich ein Mitarbeiter mit dem Team und dem Unternehmen identifizieren kann. Die Bundesanstalt für Arbeitsschutz und Arbeitsmedizin schlägt eine Arbeitsorganisation vor, bei der ältere Mitarbeiter weitestgehend autonom über die eigene Arbeitsweise, Arbeitsmittel, Pausen, Arbeitszeit, Arbeitsgeschwindigkeit und Arbeitsplanung entscheiden können (Bundesanstalt für Arbeitsschutz und Arbeitsmedizin 2007: 28). Das Bezugspflegesystem stellt die Organisationsform dar, die diese Gesichtspunkte am besten umsetzen kann. Damit ein entscheidender Wettbewerbsvorteil, nämlich das Erfahrungswissen, nicht verloren geht, sollte das Krankenhaus darauf bedacht sein die älteren Mitarbeiter an die Unternehmung langfristig zu binden. Langfristig geplante Maßnahmen sind deshalb zwingend notwendig.

Fazit
Primär geht es nicht mehr darum die Krankheit bei den Mitarbeitern zu vermeiden, sondern die Gesundheit der immer älter werdenden Erwerbsbevölkerung zu fördern. Durch diesen Wandel fand ein Paradigmenwechsel statt und man ist zu der Erkenntnis gekommen, dass nur gesunde und leistungsfähige Mitarbeiter das wichtigste Kapital einer Organisation darstellen. Mit dem Blick auf die älteren Mitarbeiter ist die Beantwortung dieser Frage von großer Bedeutung, denn die älteren Beschäftigten werden in Zukunft die größte Gruppe in dieser Branche darstellen. Voraussetzungen hierfür sind ein echtes Interesse der Klinikleitung, sowie eine breite Unterstützung auch im finanziellen Sinne. Dieser gesamte Prozess der betrieblichen Gesundheitsförderung rechnet sich erst nach mehreren Jahren, deshalb bedarf es einer aufrichtigen unternehmerischen Entscheidung.

Literaturverzeichnis
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Autorenverzeichnis
• Janetschek, Jeanette, Diplom Pflegewirtin (FH), Gesundheits- und Krankenpflegerin
Kontakt: Mottelerstr. 17; 04155 Leipzig; jeanette_janetschek@gmx.de

• Drossel, Matthias, Medizinpädagoge B.A., Pflegewissenschaftler MScN., Gesundheits- und Krankenpfleger, stellvertretende Schulleitung der Berufsfachschule für Krankenpflege an den Bamberger Akademien für Gesundheits- und Pflegeberufe ; Lehrbeauftragter an der SRH Fachhochschule Gera

• Dr. Dorothea Thieme, Pflege- und Gesundheitswissenschaftlerin/ Pflege- und Gesundheitspädagogin, Krankenschwester, Schulleitung der Berufsfachschule für Altepflege und Altenpflegehilfe an den Bamberger Akademien für Gesundheits- und Pflegeberufe, Lehrbeauftragte an der HFH

Über Matthias Drossel 3 Artikel

Gesundheits- und Krankenpfleger, Medizinpädagoge und Pflegewissenschaftler, Gesamtschulleitung an den Bamberger Akademien für Gesundheits- und Pflegeberufe, Lehrbeauftragter an Hochschulen.

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